寧向東的清華管理學課·筆記
提高認知力
寧向東的清華管理學課·筆記
NO.29期
文/王強-OH（微信公眾號：王的學習筆記∣霧滿攔江學友會昆明分會官方頻道）
學了這麼多期管理學
你知道寧向東怎麼定義管理學嗎？
本期內有答案
142講§資源能力∣什麼是你的本錢
上一期五講都是在講戰略，必須要關注外部環境的變化，是「從外向內看」；本周則是從內向外看，要討論如何認識自己，增強自己能力。
課程摘要
資源與能力▏
資源：外在的，可利用的有形和無形資產，具象而易於感知，容易通過感覺和簡單的思考察覺發現，如果掌握，容易使用；
能力：內在的，可以發現潛在、無形資源，更高效利用資源的經驗、認知和思想體系。對於管理學而言，包含個人能力和組織能力。
個人能力：
·特定產品相關聯的創新與專業技術能力；
·統領企業的管理能力；
·人際交往能力。
組織能力：
·業務運作能力；
·技術創新能力；
·將技術轉化為產品/服務的能力…
企業成長的來源▏
經濟學家彭羅斯在《企業成長理論》（1959）中認為：企業是各種生產性資源的集合體。而這些資源背後都蘊含著某種有價值的能力，資源和能力是構成企業競爭活動與結果的關鍵。企業就是通過特定資源和能力，才得以成長。
其實不論個人還是企業，成長發展都離不開內外兩個基本因素，就是資源與能力。
資源與能力哪個重要▏
無非是確定哪一個是促進企業（個人）成長更基礎的第一因？
先來看二者的局限。資源可以買到，可以交換和流通；能力容易被抄襲模仿，說出來就不值錢，而且大多不是天生的，需要有環境培養和時間積累。
個人思考
資源和能力所在的層級基本差不多，它們都有其重要性，也都有其局限性，互補而且互相關，要成長成功，缺一不可。就像植物種子包含了相應的基因是內因，是能力，外部也要有資源，也就是好的環境，才能成長。單純比較二者哪一個是更重要（第一性更強）的因，沒有意義。它們背後還有一個更基礎的「第一性原理」，在決定資源和能力的存在，進而決定個人和企業的生老病死。
課後思考
今天的課後，請你找一位成功人士，用今天的資源和能力概念去分析一下：他的成功是應該歸於資源呢，還是歸於能力呢？▏
我認識的一個從山村裡走出來的成功企業家，看他的發展史，都是逐漸開拓可利用資源，又通過這些資源構建的環境擴大自己能力邊界，這是一個互相關過程。假設開始就有現在的資源，他也無法駕馭，不過；如果開始就有現在的能力，可能他也能找到資源，但是能力又怎麼會憑空出現？還是需要資源運用的反饋。這就像建房，建築材料和土地，與設計師的關係。
143講§核心能力∣風浪後還能活下來
本講進一步講能力。「一招鮮，吃遍天」，這裡的「一招」，就是企業/個人的核心能力。
課程摘要
核心能力▏
核心能力概念提出是1994年（普拉哈拉德&哈梅爾），因為大量擁有資源的大公司突然崩塌，而一些小公司卻屹立長存。提出這個概念的學者認為：核心競爭力是一種超越產品和市場的組織能力，當一個企業可以用它的核心競爭力去協調其技術、知識等資源，這個企業才有核心產品，才能支撐起一塊核心業務。
案例：富士康的轉型▏
柯達轟然倒下，與之一個年代，但低於柯達規模的富士康活下來了，而且活得很好，原因就是後者緊盯自己的核心競爭力。
柯達認為過去100年大家都用自己的膠片拍照，未來也是，即使數碼產品出現，也無非是把感光材料換成記憶卡，把相紙換成電腦而已。
但是富士康發現，記憶卡、電腦…可以做的遠不止是拍照和存儲照片，所以這個領域自己完全沒法控制，甚至很難影響，必須找到自己的核心競爭力——光化學領域。
確定方向之後就找相應的技術專家和大牛跨界討論,細分領域，不受業務限制，看公司的專利技術在哪些方面可以應用。比如膠片防老化，控制自由基的技術就應用到了醫藥領域；感光材質與塗料顆粒大小有關，這是納米技術，可以用到美妝…
而富士康進入電子領域是從精細化學角度切入，是液晶後屏偏光板的重要塗料TAC引領進入。因此其核心競爭力是管理者在關鍵時候作出的判斷能力，及對資源進行整合的能力。
貝恩公司的研究▏
貝恩公司2000年研究了1854家美歐亞上市公司，以3個標準衡量：
1.銷售標準，年銷售額增長5.5%；
2.會計盈利在10年中平均增長率超過5.5%;
3.股東投資回報率連續十年超過資本公司；
滿足這三個標準的只有200家企業。而這200家企業，78%有核心業務，28%有兩個核心業務。
核心競爭力的標準▏
普拉哈拉德&哈梅爾認為標準是：
1.企業的產品是不是能夠給客戶帶來明顯的、可以感知到的價值；
2.企業的產品是不是充滿差異性，別人完全模仿不了；
3.是不是可以幫助企業在不同的情況下、在不同的時間點上，進入到不同的市場之中。
課後思考
請你思考一下，類別於企業，我們應該怎樣識別一個人是不是擁有核心能力呢？比如，吃苦耐勞，算不算一種核心能力呢？▏
根據核心競爭力的三個標準，個人的能力是不是能給自己或者他人帶來明顯的、可感知的價值？吃苦耐勞勉強算是，因為可感知，但不明顯；是不是充滿差異性，別人完全模仿不了？吃苦耐勞顯然不是；是不是可以幫助自己或他人在不同情況、不同時間點上進入不同場景，達成目標或期待？吃苦耐勞的作用沒那麼大，甚至有時候有副作用。因此綜合起來看，吃苦耐勞還不算。
由於個體的趨同性大於差異性（要不然也就不會有烏合之眾，也就不會有社會心理學和宏觀經濟學這類宏觀趨勢學問），而且個人的數量遠大於企業數量，個人面臨競爭的幾率遠大於企業（企業是競爭強度大），所以對於個人，上述標準權重排序就要換一換，首選是差異性，其次是價值感，第三是抓住機會把握趨勢的能力，因為對於個人，感知趨勢的難度不如企業那麼高，企業很多時候是趨勢創造者，個人定準一些行業動態、科技信息、經濟金融信息和政治信息就已經很前沿了。
144講§組織能力∣日本製造憑什麼崛起
課程摘要
TPS▏
上世紀80年代席捲全球的管理名詞：豐田生產方式TPS——基於人的組織能力。
TPS：
1.即時生產（JustIn Time）；
將流程優化，控制精準，做到機器不閑置、人員不閑置、材料不閑置。任何閑置就是浪費，努力消滅一切不能創造價值的閑置。
2.包含人的自動化。
在製造過程就追求「質量管理」，保證良品率，避免浪費。區別於流水線的機器指揮人，包含人的自動化是人指揮機器，生產線的設計、維修、作業人員要一起來「改善」機器和流程，讓作業效率更高。
這些改善不僅僅指向機器和流程，還指向工作人員，如果工作人員很痛苦，效率也很低，所以必須找出潛在的可能導致工作人員不能高效工作的原因並解決。但是不管怎麼改，都指向效率。
組織能力▏
日本等級觀念強，這樣的觀念文化是TPS很好的生長土壤，容易形成強烈的團隊意識。一個源自日本文化的單詞：nomu-nication（nomu:喝酒；nication交流）體現了日本企業文化——下班之後要喝酒交流討論工作事情，塑造了團隊文化。如果一個日本男人下班不去和同事喝酒，而是直接回家，妻子會懷疑丈夫是不是要失業了。
個人思考
nomu-nication源自日本文化，而不是中國酒文化，令人深思。中國酒文化更加市儈，交易性更明顯，主要是為了與交易方拉關係進而達成合作，與凝聚團隊、探討業務的日式酒文化差別很大。相比而言，日式酒文化更容易令美國人接受。
課後思考
請你把今天的課和以前關於「組織」和「文化」的內容聯繫起來，想想該怎樣更好地調動人的力量，才能讓你的組織更有競爭力。▏
145講§VRIO模型∣發現自己的本錢
兩個重點：價值鏈，VRIO框架。這是寧向東清華課程必考內容，是必須死記硬背，一輩子都不忘記的東西。
課程摘要
價值鏈分析▏
戰略研討會，或者研究戰略之前，需要做價值鏈分析，這是了解商業過程的基本工具，也是發現自己本錢的好工具。
價值鏈：從原材料出發，附以周邊周邊的資源，主體能力（核心能力），一步步增加價值，最終形成產品/服務的過程，具象化之後，就是價值鏈。
VRIO框架▏
由能力學派代表人物，戰略管理大師，傑恩·巴尼，（Jay B.Barney）提出。該框架在在管理領域，相當於文學領域的魯迅。
V=value，不是企業的市值、價值幾何，有多少資產和盈利，而是企業所擁有的資源和能力，在它遭遇到來自於外部的威脅，和面對機會的時候，能不能作出快速、有效的反應。要使企業能夠獲得競爭優勢，它所擁有的資源和能力就必須要能夠把握住機會，避免掉威脅。所以什麼是企業中最重要的資源和能力，就是價值鏈上那些最有助於應對機會和威脅的部分；
R=rarity，稀缺性，同行之間的壁壘，競爭者之間的競爭優勢，獨有、獨創的資源和特點；
I=inimitability，不可複製性。不是產品和服務的不可複製性，而是核心競爭力的不可複製性，核心競爭力必須是模糊的，動態的，非具象的…這樣才難以洞察和模仿；
O=organization，組織。發揮資源和能力作用的重要部分：1.組織對於擁有的資源理解深；2.可以圍繞核心資源進行布局，把這些資源能力轉化為競爭優勢。
個人思考
得到的VRIO框架：
V，羅胖準確地把握了這個時代的人的知識焦慮，在經濟和社會發展到一定水平下的需求趨勢，他提供高質量的課程和學習平台，這就是V；
R，一開始是稀缺的，羅胖是先行者，但是隨後模仿和跟隨者很多，在「知識付費」這個大概念下不是稀缺的，但在細分市場，比如精英、音頻領域、大師產品生產者……是稀缺的，其他平台產品零散，受眾難以快速找到滿足需求的方法，交互性也差……當然，這個領域大家都還在探索；
I，得到的課程顯然不是不可複製的，盜版很多，這是信息的特點決定的，所以知識產品必須變成知識服務才可避免盜版，比如網路遊戲，賣的不是遊戲產品，而是遊戲服務，所以賺錢賺瘋了，也不擔心盜版。得到的服務性愈來愈明顯，估計羅胖正在做；
O，組織支持，這個得到應該做得很好，因為很多時候，得到還利用受眾來做組織支持，把用戶當成「雲員工」，這種組織能力可以說很強了，因此得到是個很成功的企業。
課後思考
今天的課後，你不妨花點時間思考一下你的企業，你剛才畫過的價值鏈上，哪一段是最有價值的，是讓你抵抗外部壓力和抓住機會最關鍵的▏
146講§再說SWOT∣一個「沒用」的工具
課程摘要
SWTO方法▏
是戰略分析經典套路，一般有4種組合：SO（利用優勢抓住機會）、WO（彌補劣勢趕上機會）、ST（發揮優勢規避威脅）、WT（彌補劣勢做最不壞選擇降低威脅）。
但上述分析只是起步，下一步需要分析外部環境、資源和內部資源、能力，才能形成有效結果：
第一步：SWTO組合；
第二步：外部環境分析（宏觀、產業、對手、客戶、價值主張分析）；
第三步：將機會總結為具體、清晰、獨立的1.2.3.4…點，威脅也是一樣；
第四步：內部資源、能力，同樣將優劣勢分別列出；
第五步：以揚長避短，降低風險為基本目標進行選擇。
SWTO局限性▏
該方法價值在於按照套路容易總結出外部環境正在和即將發生的變化，會發現趨勢性的東西，但這意味著威脅還是機會很難分辨清楚；類似，資源和能力是優勢還是劣勢，也未必說得清，有些資源和能力是阻礙。優勢與劣勢並不絕對，變化相當快而且隨機。這有機會成本的含義。
願景、趨勢、特點▏
前面兩期的內容包含願景、趨勢、特點，最後一個詞是「問題」。
做戰略分析的時候兩個詞是關鍵核心：1.順勢而為；2.揚長避短。這是寧向東的個人心法，是靈活運用工具，解決問題的精粹。
個人思考
寧向東認為：管理學，就是要把好的經驗和能力概念化、工具化。是他人認識企業要做的事、團隊如何協作的方式和介面，能夠與他人言說和闡述，不是單純的「妙不可言」。因此工具化思維尤其重要，可能決定了一個人是不是能夠高效地活著，進而能不能產生價值。
課後思考
今天的課後，你不妨花點時間思考一下你的企業，你剛才畫過的價值鏈上，哪一段是最有價值的，是讓你抵抗外部壓力和抓住機會最關鍵的▏
圖片：得到app《寧向東的清華管理學課》
版權歸原作者及相應公司所有
這是《寧向東的清華管理學科》第二十九周學習
恭喜你又學完一周課程
進步和積累正在持續
過往二十八周的學習
平台交互：降本流末
思考協力：楊博士愛思考
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