經銷商考核員工的基本次序

員工在正常工作期間，公司對其實際工作狀態及工作成果肯定要進行相關的考核，以此來衡定員工的績效工資及職務晉陞。考核員工基本劃分為兩個層面：一個是行為態度層面的；一個是工作質量及成果本身的。這裡我們重點來分析工作層面的考核問題。

在傳統的考核方式中，自打員工入職開始，就開始分配任務量，設定考核目標值，尤其是在業務類崗位上，然後根據員工的實際完成情況，來核算對應的員工考核獎金。

客觀的來說，若是員工的工作完成率高，業績成果高，考核分數自然也高，個人薪資收入也就水漲船高，員工的工作積極性也就能持續，由此可形成正面循環。反過來說，若是工作完成的質量較差，考核分數低，自然收入也低，低收入會使得員工處於低迷消極狀態，更加沒有信心和激情來面對後續的工作，也就是陷入惡性循環當中。

老闆們當然是希望員工進入正面循環，但是在實際工作中，大多數員工往往會陷入到負面循環的漩渦之中，反正收入少，幹活也沒什麼積極性，得過且過吧。為什麼會這樣，往往是在這個考核方式的設定上出問題了。

當前的考核方式，絕大多數是老闆來主導制定的，自然是以老闆的思想意識為準則的。在老闆看來，給員工確立一個工作成果標準，員工只要達成這個成果標準，就能拿到對應的工資，要是能超過這個既定成果，那我還會給員工更高的工資，多勞多得嘛，這不是很公平嗎？再有，老闆們會想當然的認為，員工拿到這個高收入，肯定會去想方設法完成任務的，再有我再設立幾個高收入員工的樣板出來，進一步刺激眾員工，這不就齊活了嘛！

在員工看來，可沒這麼簡單，老闆一步到位就要求按照工作成果來考核，可是這工作成果是結果，在此之前是需要大量過程的，有過程才能有結果嘛，這些過程包括對工作的信心，對工作的熟悉，對相關技術的學習和運用。可是，現在都不考慮到這些，直接一步到位要結果，這對於員工來說，太吃力了，也很容易打擊員工的工作熱情。

考核機制也好，其他管理機制也好，應該能綜合老闆和員工雙方的意願和實際情況，有些事情不能一刀切，或是一步到位，而是要循序漸進的來推進。畢竟，員工不是機器，需要引導，需要培養，需要培訓。

簡單點來說，我們可以考慮設定考核的次序，在員工進入公司的不同階段，採取不同的考核關注點，相關結構如下：

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第一階段：考核員工的職業技術掌握情況

新員工入職後，肯定是要有學習過程的，不管是建立新員工集中培訓機制，還是簡單的讓老員工帶崗，都是學習過程。這裡需要強調的是，不能假定新員工的職業技術水平已經到位，進行公司馬上就能上手幹活，這是不可能的！至少，每個公司的經營和管理特性，也是需要重新學習的，所以，老闆一定要建立這樣一個觀念:新員工入職後，剛開始的工作任務就是學習，熟悉情況，掌握相關的職業技術，不指望員工在學習階段有業績成果產出。這個學習期，可以是一個月（至少），也可以是三個月，那麼，在這段時間內，新員工原則上不對業績成果負責，所經手的一些工作，也是屬於鍛煉熟悉性質。

既然給員工定的任務就是學習，那麼，對員工的考核，也是考核學習情況，例如對各類情況的熟悉程度，職業技術的學習及實際運用情況，可以通過試卷，實際操作演練等方式來考核，考核的目的是確保員工已經熟悉了相關情況，並且掌握了對應的職業技術。

從次序設計的角度來說，新員工首先是應該掌握職業技術，這是後期產出業績的必定前提條件。

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第二階段：考核員工的標準化執行能力

嚴格來說，工作中的每一件事情，都是應該有標準流程的，例如給客戶的電話應該怎麼打？客戶檔案應該怎麼建立？終端貨架陳列應該怎麼擺放？促銷活動的前期準備工作有那些等等。若是沒有明確標準，員工就會按照自己的意圖理解和執行，也就是用自己的標準來執行工作，必然造成混亂和低效，且會帶來大量的內耗，所以，公司內部必須建立標準流程，並且是統一的標準流程。

建立標準流程之後，接下來就得要引導員工按照這些既定的標準流程來執行工作。其實，做好這些執行工作，也就是做好了通向結果的過程工作。

員工在實際工作中，是否是按照公司既定的標準流程在執行，則可稱為第二階段的考核關注點。在這個階段，考核標準化執行能力（過程）為主，可小比例的帶一些成果的考核點，或是完全不考慮成果。考核期可控制在2-3個月，這主要是考慮到員工從接收標準，到形成對標準的執行習慣培養，也是需要一定時間的。

其實，只要是公司所制定的標準合理，員工又能按照標準把過程做好，這結果還能差到哪裡去嗎？

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第三階段：考核員工的工作成果

在員工能夠按照公司既定標準流程來執行工作的前提下，再來考核員工的實際產出成果。這個考核點就簡單的多了，業績也好，回款也好，達成率也好。

其實，最終都是要回到員工的實際工作成果這個點上來，這也是老闆請員工的根本目的所在。前面兩個階段的考核，看起來是多了些周折，其實，這是正常的、合理的必定過程，有些老闆喜歡直接一步到位，反而是欲速而不達，在員工沒有掌握好相關職業技術，沒有對相關情況充分熟悉，且還沒有形成標準化執行動作的前提下，怎麼可能一開始就能帶來很好的業績產出？

當然，出於鞏固員工工作習慣的考核，在以結果為考核的階段，仍然要增加一定比例的標準化執行動作考核環節，對工程的考核仍然不能放鬆。

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第四階段：考核員工的創新

效率是可以無限提升的，成本是可以無限節約的，員工的潛力也是無限可挖掘的，在員工能符合既定標準的前提下，還得要想辦法來深挖員工的潛力。

在這個階段，就可以導入對員工的創新考核，員工在既定工作的基礎上，能對公司運營的各個環節有研究和創新成果，在工作效率、成本控制、客戶穩定、規範管理等等方面有一定的產出價值的，也應該有對應的獎勵措施。也就是先達標，再創新。

當然了，這個考核是獨立的，不納入常規的過程和結果考核，沒有創新動作不扣錢，做到了就有獎勵。畢竟，創新是要在寬鬆的環境下，員工自主自發的前提下。同時，這個創新考核可與員工的職務晉陞相結合，畢竟，這些能積極研究工作，不斷提升自己的員工，才能承擔更重要的崗位。

總而言之，考核員工別一刀切，也別一步到位就要求員工拿結果說話，而是要充分考慮到員工在進入公司之後，必須有個熟悉學習的過程，培養標準化執行動作的過程，然後才有可能產出結果，在此之上，再來深挖員工的潛力，引動員工積極創新並提升自己。

畢竟，員工在入職初期，因為對情況不熟悉，對職業技術尚未掌握到位，還沒建立起標準化的執行動作，也沒有在前期做好相關的過程工作，是不太可能有效完成工作的。糟糕的結果，可憐的考核獎金，還會讓員工產生較大的壓力，失去信心，於是開始懷疑自己是否適合這個崗位這家公司，進而增加離職的可能性。或是在壓力之下，員工採取一些走捷徑的辦法，通過透支資源，矇混過關等等手段來應對當前的結果考核，這樣的考核結果，真正是老闆想要的嗎？

本文作者：潘文富

私營業主出身，經營家族經銷商公司多年，期間在數個生產企業兼任業務經理及培訓師等職。研究方向為中小型私企的內部管理，主要課題為人事管理，成本控制，管理後台搭建，復轉軍人進私企等。對私企內部管理所涉及到四百多個課題進行持續拆分，並保持著素材收集和解決方案更新。

微信號：森潘諮詢

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