FDI雜談：如何做好外派人員的心理建設

外派人員，通常指的是企業短期或長期派駐在海外分支機構，參與企業管理或是具體項目運營的工作人員。由於直接與海外市場接觸，外派人員可以說是企業海外投資的先鋒。在許多人的印象中，外派人員往往會被賦予「洋氣」，「國際化人才」，「精英」，「高收入」這樣的標籤。然而，在現實中，外派人員是否真的過得如此光鮮？

當然，不否認有這樣的一群人，很快能適應不同的環境，拿著令人羨慕的薪資，在海外過得如魚得水。但據訪談了解，大部分的外派人員在海外的生活其實是很艱難的。獨自居住在異國他鄉，身邊的人說著聽不懂的語言，聊著完全不同的話題，家人朋友都在國內，又無法融入當地人的圈子，在這種情況下，外派人員很容易產生孤獨的感覺。長期的孤獨容易引起心理上的問題，甚至造成抑鬱。

在訪談過程中，有這樣的案例，員工由於長期外派，造成了心理上的抑鬱，加上國內親人的離世，最後選擇了自殺結束自己的生命。這樣的悲劇，既對員工的家庭是一個悲劇，也是企業極大的損失。

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很多企業管理者認為，外派人員獲得了兩倍甚至是三倍於國內的工資，這樣優厚的待遇足以激勵員工，讓他們安心在海外工作，而往往忽略了員工心理上的需求。隨著海外投資的推進，外派人員的數量不斷增加，這些員工的心理建設也成為企業管理者不得不面對的一個重要課題。

外派人員之所以會出現孤獨的感覺，主要有四個方面的原因。第一，海外的陌生環境限制了員工的交際圈子。空降在一個陌生的國家，外派人員往往容易出現不適應。在國內，一個普遍存在的錯誤印象是，如果一個人會說一門語言，就能很好地融入一個國家。然而，不同的國家有著不同的文化傳統，制度，習俗等，當地人從小在這樣一個特定的環境中長大，形成了自己獨特的語境。作為一個外國人，即使語言說得再流利，對當地文化缺乏深層次的體驗，依然很難真正融入當地社會。

例如，在美國，當人們聊著星戰，橄欖球，州議會選舉，南北方差異時，作為一個中國人，往往會無所適從。在很多情況下，外派人員會去到非英語地區，在語言上無法與當地人交流，在當地生活就更為困難了。由於無法融入當地人的圈子，外派人員中往往會出現中國人抱團的情況，這樣進一步加深了外派人員與當地社會的隔閡。

第二，與家人的分離加深了孤獨的感覺。在執行長期的外派任務時，員工不得不與國內的家人和朋友分離。在遇到挫折和困難時，遠在國內的家人和朋友無法為員工帶來慰藉，加深了員工的無助感。

第三，缺乏母公司的支持，讓員工產生了隔離感。在派遣員工到海外市場後，很多企業採取了放任的管理方式，缺乏對外派人員系統性的支持。外派人員孤身在海外，與國內沒有很好的溝通渠道，訴求無法得到及時回應，有一種「叫天天不應，叫地地不靈」的感覺。在國內企業，特別是國有企業，員工對企業有一種天然的依附感，將企業當成自己的「家」，而這個「家」無法及時回應員工的訴求，達到員工的期望，會讓員工產生深深的失望。

此外，遠離國內總部，員工缺乏及時有效的信息，不確定性大大增加。其中，員工顧慮最多的是個人的職業發展情況：在海外工作，公司總部會不會遺忘了我？我在海外的所有努力和艱辛，總部的管理層是否能夠知道？我在國內的崗位被人取代了，那我回國以後會被安排到什麼崗位？如果當時沒有選擇出國，我是否能夠獲得更好的職業發展機會？個人職業發展的不確定性，會造成外派員工極大的焦慮，從而引起心理問題。

第四，在海外的工作任務複雜而繁重，大大超出了原來的預期，這無形中增加了員工的挫敗感。在國內總部，完善的職位體系已經確立，員工有自己特定的崗位，負責自己職責範圍之內的工作。而海外的分支機構剛剛成立，人手不足，一個人要負責很多不同的工作，例如，原來負責財務的員工要同時兼顧人力資源管理和行政，原來負責技術的員工要同時抓生產。在以往的工作中，員工很少接觸這些領域，缺乏相關的知識和技能，在完成工作時會遇到很大的挑戰。

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在剛進入投資國時，外派員工習慣於將國內的工作方式移植到海外。然而，由於法律法規，市場情況，以及文化習俗上的差異，在國內和國外需要採取截然不同的工作方式。因此，在執行一些任務時，外派員工會遇到較大的阻礙。

以人力資源管理為例，在國內招聘員工，企業很少有多樣性（diversity）方面的考慮，但在美國，人力資源負責人必須確保招聘流程符合當地的法律法規，招聘一定比例的少數族裔，同時避免對年齡，性別上的偏好。缺乏對投資國的了解，會增加員工在海外工作的難度，加深員工的挫敗感。

由於缺乏國際化經驗，很多企業往往低估了在海外運營的難度。國內的管理者不了解海外工作的困難程度，為海外分支機構設定了不切實際的績效目標。工作上的困難和績效目標的遙不可及，對員工造成了極大的心理壓力。

那麼，作為企業，應該採取什麼措施，避免外派員工出現心理問題？

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對外派員工的心理建設，是一個系統性的工程，企業需要多管齊下，從外派人員的招聘，培訓，職業發展等多個方面著手，加強對外派員工的篩選，減少員工的負擔，增加對員工個人和家庭的關懷。具體來說，企業可以採取以下這些措施：

第一，在員工招聘上，增加對員工心理素質的考量。目前，國內企業在選拔外派員工時，考量的主要標準是員工的外語水平以及技術能力，很少有對員工心理素質的考量。在海外的工作是比較艱苦的，需要員工有樂觀的心態和強大的自我調節能力，在選拔外派人員時，企業應該優先考慮具備這種心理特質的員工。

除了心理素質，企業還需要關注員工的家庭情況：員工是否組建了家庭，是否有孩子？員工的父母是否需要長期照顧？例如，一個剛生孩子的員工往往不適合作為外派員工到海外工作。

第二，在培訓上，企業需要增強員工對投資國情況的了解，包括投資國的法律法規政策，文化習俗等。在派遣員工到海外之前，加強員工對投資國的了解，有利於員工更好地融入當地，減少工作中遇到的困難。此外，企業還需要加強對員工的心理輔導，提前讓員工了解在海外可能遇到的困難，讓員工做好心理準備，同時為員工介紹一些排解心理障礙的方法。

除了傳統的課堂培訓，企業還可以安排員工到海外實地考察，以便更好地了解海外的生活和工作環境，對海外的情況有一個充分的認識。企業可以採用短期外派的形式，讓員工在投資國工作兩到三個月的時間，給員工一個寬鬆的環境，充分了解海外的情況。此外，很多訪談的企業還與外國的企業或培訓機構合作，每年派一定數量的員工到海外，了解海外工作所需要的知識和技能，同時參與這些企業或機構的實地項目，獲得寶貴的經驗。

第三，在員工的職業發展方面，企業需要制定一個完整的計劃。很多國內企業對於外派員工，並沒有制定完善的職業發展計劃：員工的外派經歷對於其未來的職業發展有什麼作用？外派員工回到國內，應該如何安排職位？

外派任務的不確定性，一方面增加了現有外派員工的焦慮感，減少了員工對工作的投入，另一方面也不利於企業在未來選拔合適的外派人員。在了解到現有外派人員的情況後，其他國內的員工往往不願意接受外派的任務，企業需要投入更大的成本鼓勵員工接受海外任務。

因此，企業應該提前為外派員工制定職業發展規劃。首先，企業應該向員工表達外派任務對其職業發展的重要性。例如，在晉陞到某一個層級後，外派經歷是員工進一步發展的必備條件。另外，企業應該為員工提供一個基本的保證，在外派任務結束後，如果表現達到公司要求，至少可以回到原有崗位，或者平調至同等級的崗位。當然，企業不能盲目對員工做出承諾，例如在出國前承諾員工回國後可以得到晉陞，但最後由於缺少適合的崗位，不能履行承諾。

第四，企業需要建立完善的國內外溝通機制。由於在地理上的距離，以及時差，海外員工與國內溝通存在著很多困難。企業應該建立正式的溝通渠道，例如每周的例會，外派員工可以在例會上介紹海外分支機構的發展情況，同時講述在海外遇到的困難，尋求國內的支持。

企業還可以在國內安排對接員工，一個國內員工對接一到兩個海外的人員，外派人員在工作上和生活上的訴求可以隨時傳達給對接的員工，再通過這些對接員工與國內相關部門協商，共同解決問題。當外派員工休假回國時，可以安排外派員工與國內員工進行交流，分享在海外工作的經驗。

除了正式的溝通渠道，企業還可以鼓勵海外員工通過非正式的渠道與國內保持聯繫。例如，員工可以通過電話和微信等形式，與國內員工進行工作以外的交流，及時了解國內的最新情況，減少信息的不對稱。非正式的溝通也為員工提供了傾訴的渠道，讓員工獲得排解負面情緒的方法。

第五，在對外派人員進行績效考核之前，企業應該了解清楚海外市場的情況，包括海外的競爭狀況，經營的難度，以及主要競爭對手的經營指標（例如利潤，成本等），再綜合這些因素，制定出適用於外派人員的績效考核標準。目前，很多國內的企業低估了海外經營的困難，制定了不切實際的績效標準，對外派人員造成了很大的壓力。

企業管理者應該獲得充分的信息，了解哪些是績效指標能更好地對外派員工的表現進行評價。例如，剛進入一個陌生的海外市場，企業沒有建立成熟的銷售渠道，以銷售額來評價銷售人員的表現顯然是不合理的。在這一階段，打開市場才是企業最重要的目標。因此，對銷售人員來說，開拓的客戶數量是一個更加合理而有效的績效指標。

在績效考核的過程中，企業必須確保對外派人員的公平和公正。如果使用客觀標準進行考核，企業應該保證測量的標準是合理的，能夠最大程度衡量員工對企業的價值。如果使用主觀的測量標準，企業則必須選擇最合適的考核者。

例如，對於海外人力資源經理的績效，總部的人力資源總監未必是最合適的考核者。總部的人力資源總監希望海外的人力資源經理增加高績效員工和低績效員工的薪酬差距，保持適當的員工流動率，儘可能降低勞工成本，這些指標在某些高福利的國家（例如德國，英國等）是很難完成的。海外分支機構的總經理了解當地情況，有更多的機會接觸人力資源經理，了解人力資源經理的工作情況。在這種情況下，對於海外人力資源的經理，海外分支機構的總經理是更好的考核者。

第六，在員工福利方面，企業可以為員工提供更加人性化的福利政策。目前，國內企業對於外派員工的福利，主要包括津貼（例如外派津貼，艱苦地區津貼），補助（例如交通補助，住房補助），生活服務（例如配司機，保安，廚師）等。這些福利主要針對員工個人，對員工的家屬少有涉及。家屬的支持，是員工在海外工作的一劑強心針。

企業可以為員工的家屬提供更多的便利條件，例如，企業可以為外派員工的家屬報銷海外探親的費用，包括機票和住宿等。對於攜帶家屬同行的外派員工，企業可以為提供一定數額的資金補貼（例如員工一半的工資），或是幫助家屬在投資國當地找工作，減輕員工的負擔。對於員工的孩子，企業可以與當地的學校合作，安排孩子入讀，幫助員工解決教育問題。

最後，企業應該通過各種方式，向外派員工傳達一個信息：企業時刻關注著員工在海外的動向，是海外員工最堅實的依靠。除了工資和福利，企業需要在各個方面對員工進行關懷，表達企業對員工的關切。在這方面做得好的企業，在各個細節上都表達出對外派人員的重視。例如，國內工會所組織的活動，所發放的福利，都覆蓋到海外的員工。人力資源部門每年會給外派員工的家屬送賀卡和禮物，表達對家屬的感謝。外派員工生日的時候，國內的同事會集體送上祝福，員工可以通過企業的系統，選擇自己喜歡的禮物。

作者：

歐陽璨，美國康奈爾大學博士，研究中國企業對外投資中的人力資源管理

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