把無人貨架裝進網約車，這真的靠譜嗎？
線下價值回歸的大背景下，每一處有流量價值的地方都繁衍出了新的商業物種，辦公室作為白領集聚地，流量，消費能力俱佳，無人貨架應運而生。
汽車作為另一個高頻使用場景，什麼汽車大屏幕，車聯網等概念早已滿天飛，可是應用場景或者商業物種卻並未泛起漣漪。令人始料未及，率先崛起的竟然是車載便利店，再通俗點就是網約車上賣零食或者日常用品。
車載便利店雖然一點不科技，不物聯網，甚至還有點low，但是卻並不影響它的火爆，消息12月5日，車載便利店「魔急便Mobile Go」獲1250萬元天使輪融資，由金沙江創投領投，王剛等人蔘投。目前，魔急便已在杭州投入市場。來自深圳的GOGO+，據悉已獲得千萬級人民幣的個人天使輪投資，等等。
車載便利店走俏，背後有著怎樣的商業邏輯？垂直狹小的消費場景下，其天花板又將有多低？
盆景式新零售：難長成大樹卻最容易成活
據媒體報道，魔急便是這麼個玩法：司機加入方面，申請司機需為滴滴平台合規司機，並交納車載盒子（Mobile Go Box）保證金299元。在完成一系列線上審核後，即可到線下站點激活並領取貨品。
司機本身並不直接購買貨品，平台根據系統補貨功能，推送給司機補貨信息，司機即可依照信息指令補貨。作為產品的銷售場景，司機每日可獲得銷售總額的20%的提成。魔急便官網顯示，司機每月可獲得額外500元的收入，包括提成收入、梯度獎勵及資產維護費等。
在志剛看來，車載便利店是典型的「盆景式新零售」，場景小導致單品種類有限，市場空間小，不是所有車主都會選擇進入該行業，也並非所有乘客都會選擇在乘車中購買商品，因此行業總量並不大，典型的盆景。
車載便利店依託，封閉場景+流動人群+高頻消費+基於數據的精細運營能力，將零售的最小顆粒從之前的便利店更推進了一步。更重要的是站在用戶角度，通過更加精準的SKU組合、更加快捷商品獲取，高效的支付方式，創造了新的用戶價值，是有效的擴充了零售場景種類。
翻看近兩年的零售行業，線上早已被阿里，京東等巨頭壟斷，但是依然不影響新銳獨角獸的崛起，比如拼多多，雲集微店等公司，依託社交紅利，迅速佔領市場。再看線下，蘇寧，萬達等商超佔據線下入口，靠體量上與之抗衡，毫無勝算。
面對重量級對手，要的不是打敗而是彌補。因此新的零售創新路徑應該是：線上社交化，線下場景化或者滿足用戶即時性、標準化的需求。拼多多等公司彌補的是電商中的社交短板，進而崛起，線下零售店，要彌補的是及時性需求。因此，車載便利店的大方向是對的。
而且相對辦公場景下的無人零售，車載便利店模式更輕。朱嘯虎近日在接受中國企業家採訪時表示：「重資產模式，肯定是巨頭的遊戲，公司採用重模式的話，發展速度就快不起來，而且互聯網優勢不明顯。比如，盒馬鮮生的用戶體驗非常好，但是開一家店需要投入上千萬元，供應鏈端相對容易，但是前端的店鋪選址、裝修、員工招聘和培訓都要更複雜。輕資產的模式，創業公司是有機會的。
因此，相對來說，我更看好輕模式，模式輕就能快速複製，我們喜歡更輕的模式，就是賦能傳統零售業，把這部分力量轉為新零售。」
另外分享經濟走俏，刺激了很多傳統製造業，比如自行車製造行業。車載便利店同樣如此，會促進車載冰箱這一垂直細分領域的發展。以往的車載冰箱都是豪車或者是戶外愛好者的專屬，屬於興趣導向，如今冰箱成了生產資料，具備生產工具屬性，消費體量上進一步加大。
為他人做嫁衣：小而美的車載便利店最易被截胡
車載便利店典型的小而美，不過度燒錢，且能很快盈利或者盈虧平衡，算是不錯的創業項目，但是正是因為其小而美，更容易被盯上，被竊取革命果實。
無人貨架是丟東西，車載便利店卻是「丟命」。
無人便利店飽受詬病的一點就是食品丟失，據報道，某無人貨架品牌在鋪設完成之後，考核前端和後台數據發現，貨損率超過20%，貨損最嚴重的甚至達到了39%，有時後台顯示貨架上還有不少的商品，但是補貨人員去了卻發現貨架空空如也。
車載便利店相對無人貨架而言，商品丟死率極低，畢竟儘管是流動人群，但是空間狹窄，司機雖然不負責商品丟失，無形中還是起到了監督作用。
但是車載便利店避免了商品丟失，卻容易「丟命」。
據報道，在國內，gogo車吧2016年5月針對計程車推出了車載便利店業務，2107年7月，已經服務乘客20多萬人次，單個司機每天銷售額在30–300元間不等，司機每月最多可以賺2000元。最新數據顯示，單輛車每月平均的售貨量超2000元，最高單月近3萬元。
魔急便方面，據報道，具體的抽成比例是每月銷售額20%，並且還有機會獲得平台的沖單獎勵、資產維護費、廠家推廣產品費等額外收入。安裝了「魔急便」以後，司機每月可增加收入300-500元。其中一位司機告訴我們：「現在我們杭州裝（魔急便）的（滴滴）司機越來越多了，聽說其他地區的司機也一直吵著要他們擴展業務。」
對於司機來講，幾乎上不需要做太多努力便可多賺幾百塊錢，司機們非常樂意。但是，渠道是司機的，流量是自己的，貨源無非就是常用的小食品飲料，貨架很便宜就能買到，對於司機來講，自己做自己的車載便利店近乎0門檻，為什麼甘心為車載便利店的平台打工呢？現在可能有補貼，有優惠，一旦自己單幹的盈利超過平台給的返點，又有誰能保證司機不自己單幹那？
無人貨架是丟東西，車載便利店卻是「丟命」，車載便利店們很可能是為司機找了個掙錢門路，做了一把活雷鋒。
而無人貨架幾乎上不存在這樣的問題，市面上很多無人貨架選擇點位，都要求30人以上的公司，對於這種公司來講，老闆看不上這種生意，過於微利，況且，現在很多公司都在提升員工福利，很多公司都在為員工提供零食，而自己卻賣零食在賺取員工的錢，於團隊建設不利，所以無人貨架雖然丟東西，但是不至於「丟命」。
滴滴的卧榻之側，豈容他人酣睡
對於市面上的正規公司來說，每個公司都希望自己做大，甚至壟斷行業，攫取更大利潤，但是車載便利店這個行業卻很尷尬，開創了一個先河——怕做大。寧願做小，但是也最好別做大。做寵物豬而非家禽，一旦做大，人怕出名豬怕壯的悲劇或將上演。
畢竟，車載便利店這門生意，背後是滴滴，是滴滴的地盤，一切需要看滴滴的臉色。
首先，現在滴滴跟美團鬧得很兇，滴滴現在都在開始送外賣了，一方面是為了報復美團，另一方面，跟美團做打車業務一樣，為了估值，增加資本市場的想像力。
如今無人便利店火爆，對於滴滴來講，要想跟進這波風口，最適合自己基因的便是車載便利店。現在市場剛起步階段，滴滴不屑於自己親自操刀，對於如今的車載便利店滴滴也是睜隻眼閉隻眼，且先折騰著，一旦做出了成就，那麼滴滴要想插一腳進來，那不是分分鐘的事嗎？
其次，滴滴有過這樣的先例。拿共享單車來講，為了擴大出行版圖，完成出行閉環生態，先是重金投了ofo，甚至不少滴滴高管入駐到ofo「垂簾聽政」，可是那，現在不是照樣接盤了小藍。誰能保證同樣事件不會在車載便利店上映，一方面投資另一方面自己做，又是自己地盤上，不做大尚可，一旦做大，有併購可能性，共享單車的玩法再上演一次就行了。
我們援引下財經雜誌對滴滴CEO程維的採訪對話：
《財經》：一項新業務，自己做還是投資，判斷標準是什麼？
程維：有人做好了我們就合作，沒人做好我們就自己做，這是我們的原則。比如汽車後市場里找不到一個全國性充電平台，所以我們自己做小桔充電。二手車領域已經有很多公司做得很好，所以我們選擇合作，投資了人人車。
《財經》：如果這項業務對滴滴很重要？
程維：那就買下來。
在別人地盤上掘金，要正確處理好兩個問題：一是坐等收割，二是被封。望車載便利店從業者好自為之，妥善處理。
自身具備被電商巨頭截胡的價值
車載便利店具備被巨頭截胡的商業價值。想像一下，當一名用戶上班或者打車中時突然想吃一包原味薯片，他無需在網上下單等待外賣送貨，只要走向擺在公司茶水間的無人貨架或者網約車上掃碼拿走薯片即可；稍後，他聽同事說這家薯片新出的檸檬味更好吃，發現無人貨架上沒有這一商品，於是打開手機在電商平台上下單，而依託強大的供應鏈和物流體系，只需要稍做等待，他就能吃上口味不常見的第二包薯片。
這種近乎完美的用戶體驗並非想像，而是伴隨著無人貨架走入越來越多的公司，對原有零售模式和消費情景產生的切實改變。
無人貨架這一種新的零售入口，不僅可以借力電商巨頭原有的物流、供應鏈方面的積累得到線下成本低廉的流量，也會最大限度地盤活京東到家整個全場景消費體系，從此，電商巨頭有了線下延伸的堡壘，有了最為可靠的地面援軍匯合。無人貨架對於整個電商巨頭的全場景消費的戰略意義已無需言明。
體驗與廣告效益的「擠出效應」
車載便利店又一可能被截胡的對象就是廣告商。或者說廣告商可能會來一輪新的反撲。
首先來看用戶體驗，車載貨架這個場景的服務具有兩面性，消極一面是，乘坐空間受擠壓、司機過度兜售等都可能引起用戶不滿。
車載便利店一般放在車後排，對於豪華車品牌來說，可能看不上這幾百塊錢的利益，因此引出車載便利店的大多數都是計程車或者10萬左右的緊湊型車型，本身後排空間就不大，如今又加上貨架，體驗不佳。
車載便利店最根本上來講，並不是滿足用戶需求，更多的是為了賺錢，搶奪更多零售場景，因此一定有不少用戶不買單。不買單，不需要的產品這個服務又是建立在犧牲出行體驗的基礎上，因此，並不是個好項目。用戶體驗上的擠出，最終可能導致車載便利店項目市場份額被擠出。
其次，對於計程車來講，本身就攜帶有廣告，比如車座椅上，現在車載便利店來了，廣告市場空間被擠出，威脅到了戶外廣告公司利潤，後續廣告廠商會進行一輪反撲。
最後，無人售貨機的生意更像是為了尋找新流量方向的巨頭準備的，只出售標品的無人零售盈利空間不會很大，資本看中的是無人貨架背後的流量變現。那麼完全可以直接放廣告。未來又是物聯網的天下，比如車載WiFi，很多個入口。因此車載便利店雖然比車聯網早落地，但是效果就那樣。這就是插隊的代價。
群魔亂舞的新零售：到底是該拓展寬度還是挖掘深度？
近兩年刮起來的風口，要麼是新風口，比如直播，共享單車等等，要麼是之前的老行業如今進入改革深水區，出現了了一波新機遇，比如最典型的就是新零售。
去年馬雲一番新零售的言論，電商有作為一個新的風口，處於時代浪尖之上，隨即，京東提出了無界零售，蘇寧提出了智慧零售。可是口號喊得都很響亮，大家在購物中並未有真切感受。
在志剛看來，如今的新零售有兩個發展方向，一是擴展寬度，一是挖掘深度。
新零售提出後，用戶最真切的感受是零售的顆粒更加細小，零售場景多樣化，比如無人便利店，車載新零售越來越多，零售寬度上有了，但是零售深度上並未有直觀改善。新零售不單單是拓寬零售場景，更重要的是現有場景下，利用新技術，挖掘深度，更好的為用戶創造價值。
另外之所以零售行業再次被炒火，很大程度上也反映出了電商行業巨頭的焦慮，需要新的爆發點，行業到了瓶頸期，焦慮的根因還是流量焦慮，巨頭要麼投資無人貨架要麼直接加入競爭行業，就是為了挖掘新的流量入口。
如今還玩流量生意，是一種倒退，電商行業緩解焦慮應該靠挖掘零售的深度，比如圍繞終端及其上游供應鏈提供數據化和信息化服務，尤其在零售領域，能與終端的布局進行資源及數據共享，發揮協同價值。在信息化及數據化的基礎上，為上下游提供不同環節提供智能分析及決策輔助。而非靠擴充邊界去迎接新零售。
從目前看來，對於線下數據的利用可以幫助商業體更好的從「場」中了解「人」，以便更好地賣「貨」。但更長遠來看，利用線下數據的新零售可能撬動於對整個線下商業體價值的重構。
當更多的線下商業體轉型新零售，改變觀念認同了「人」的價值，願意從線下用戶數據中拓展更多的可能性。當這種觀念逐漸普及，線下商業體的價值或許也會發生改變，挖掘零售深度，靠深度去讓服務增值，而非靠擴張零售場景去攫取流量，才是新零售接下來的核心要義。
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