改革開放四十周年大疆創新的自尊心

最新 01-19

「在居民樓內辦公，主營業務是做無人機飛控，創始人一邊讀研一邊經營公司，起步資金來自獎學金……」

這是2006年剛成立時的大疆，跟每個前途未補的草根創業團隊一樣，任何一點變故都可能讓這家公司立刻倒閉。但偏偏就是這家中國小公司，成為日後佔據全球消費級無人機70%市場份額的獨角獸。

吳軍的《浪潮之巔》序言中有這樣一段話，為大疆的崛起提供了一個全局視角。

「近一百多年來，總有一些公司很幸運地、有意識或者無意識地站在技術革命的浪尖之上。一旦處在了那個位置，即使不做任何事，也可以隨著波浪順順噹噹地向前漂個十年甚至更長的時間。在這十幾年間，它們代表著科技的浪潮，直到下一波浪潮的來臨。」

按照作者吳軍的理論，假如不存在大疆這家公司，民用無人機的科技浪潮也一定會滾滾而來，大疆則是那個趕上了風口浪尖的幸運兒。但如果拋開時代因素去研究大疆成功的內因，回顧它從0到1的若干細節，自尊心或許是一個適合的解釋。

「1979年，那是一個春天。有一位老人在中國的南海邊畫了一個圈。」——————《春天的故事》

大疆是一家在深圳土生土長的企業，無疑享受了改革開放的紅利，也見證了深圳電子元器件行業的變革。

1979年是改革開放提出的第二年，這一年深圳被劃為出口特區，引進外資，發力製造業，其中就包含電子工業。政府通過稅收、土地等多方面施行優惠政策，吸引電子工業企業入駐。當年9月，廣東省政府決定將地處粵北山區從事電子工業的三個省屬小廠遷入深圳，共同組建成深圳華強電子工業公司，華強工廠附近的一條路便命名為華強路。從1983年開始，華強路北側的上步工業區聚集了一批電子工廠。又過了5年，電子工廠帶動了附近電子元器件交易的蓬勃發展，從1988年開始這片區域逐漸轉型為商業區，90年代就成為享譽全國的電子一條街：華強北。

一提到華強北，大眾通常會聯想到各種山寨電子產品。但不得不承認，華強北正是深圳電子行業繁榮的縮影。在這片不足2平方公里的土地上，流傳著誕生50位億萬富翁的傳奇故事，賺快錢的氛圍吸引大批生意人聚集於此。

不過，生意人能看到商機，卻沒有看到表象後的趨勢。

改革開放後，國資和民營背景的電子製造商在深圳紮根。但由於起步較晚，國產製造商早期以來料加工為主，生產的多為低端元器件，技術含量較高的中高端仍需進口。生產製造的分工造成了電子產品的模塊化設計，華強北商家便有了做集成的機會。在功能機時代，商家只要拿到了晶元，即使不懂技術也能組裝出一部像樣的山寨手機。然而時過境遷，經過二十多年的發展，電子產品的複雜程度大增，終端商的品牌保護意識加強，華強北的山寨生意越來越難做。

另一方面，國產製造商從以前的生產低端元件，到後來也可以生產某些中端元件。元器件品類增加、價格下降，讓新一代硬體研發團隊的技術變現成為現實，大疆就是典型。剛成立的大疆沒有明確商業模式，但為了團隊生存，創始人汪滔將裝有自主研發飛控的整機放到航模論壇售賣。汪滔回憶，大疆第一個產品賣了5萬元，成本只有1.5萬。

雖說初次試水就嘗到了甜頭，但汪滔意識到賺快錢不是創業的初衷，繼續把精力放在飛控研發上，沒日沒夜地做新產品，公司幸運地躲過了快錢的誘惑。

2006年，華強北山寨手機生意正如火如荼，大疆團隊卻沒日沒夜地研發新產品。汪滔似乎代表著新一代創業者，跟華強北的生意人們打了一個十年的賭。而最終的結果是，汪滔在2016年深圳雙創周上揚眉吐氣地說：「有不少創業的人喜歡趕風口、炒概念、投機取巧，這些做法門雖然寬，路雖然大，然而卻無法帶來實實在在的創新，既是對創新精神的誤讀，也是對創業環境的破壞。」

「科學技術是第一生產力。」——————鄧小平

大疆的創新文化根源要從創始人汪滔的個性說起。

汪滔1980年出生於浙江杭州的一個小康之家，1980年是深圳成為經濟特區的一年，也是計劃生育施行的一年。像大多數80後獨生子女一樣，汪滔有著很強的自尊心，對事認真而執拗。而自尊心這種東西，最怕受到挫折的挑戰，尤其是在自我認為擅長的領域。

在汪滔跟無人機打交道的早些年，有兩次至關重要的摔機事件，促成了他對產品近乎完美的追求。

第一次摔機是在高中。汪滔最早是通過一本叫《動腦筋爺爺》的漫畫書認識了航模，對航模產生了興趣。16歲那年，父親給他買了第一架航模直升機，但是試飛後，汪滔發現飛機根本不能自由懸停，加上操控不便，飛機剛飛上天不久就掉下來。這次摔機雖未觸及自尊心，但讓他看到了理想和現實的距離。

另一次摔機是在第二次讀本科時。2003年，在華東師範大學電子系讀到大三的汪滔不甘平庸選擇退學，向斯坦福、麻省理工等世界名校發出入學申請，由於成績不算拔尖，汪滔的申請遭到拒絕，最終退而求其次選擇了香港科技大學。在香港科技大學求學第三年，汪滔接觸硬體研發，卻發現即便過了這麼多年，直升機自由懸停問題依然沒有解決，於是把本科畢業設計定在直升機的核心部件：飛行控制系統。但是在最後畢業演示時，汪滔的飛機還是摔了。

塞翁失馬焉知非福，失敗的畢業設計得了一個C，但汪滔卻被李澤湘教授看中，得以繼續攻讀研究生。在李澤湘的鼓勵下，汪滔在讀研的同時創業。為兼顧兩邊，汪滔創業初期經常熬夜到凌晨5點，對產品的要求絲毫不敢懈怠。後來這種追求完美產品的要求愈演愈烈，細到規定一顆螺絲擰的鬆緊程度。汪滔甚至把對產品的嚴苛變相轉變為管理制度，曾要求員工寫「時報」，記錄每個小時做了什麼。

即便對產品如此苛刻，大疆還是免不了受到質疑。2016年7月騰訊記者發表一篇名為《大疆無人機神話破滅?炸機事故頻發》的文章，文中稱「僅僅在2016年6月，大疆無人機發生的炸機事件就超過30起，這其中還包括無人機在公共場所砸傷人的事故」。這篇文章徹底激怒了汪滔，據說他直接文章轉發給馬化騰，隨後發表公開信回擊，鬧得沸沸揚揚。

作為一個產品型CEO，汪滔把他的自尊心以產品的形式帶入公司文化，這一點決定了大疆的產品能夠脫穎而出。

「改革開放膽子要大一些，敢於試驗，不能像小腳女人一樣。看準了的，就大膽地試，大膽地闖。」——————鄧小平

大疆早期的盈利模式跟如今初創無人機公司類似，自主研發核心零部件，然後組裝整機，向B端市場出售。2B模式單價高，當時一台無人機售價約20萬。意味著搞定一個大客戶，公司整年的溫飽就有了保障。尤其2008年汶川地震後，大眾看到了無人機在救援、勘察上的表現，無人機的社會價值被凸現出來。在大形勢向好的情況下，大疆的業務順水推舟，曾單次賣出20台無人機。

市場的良好表現進一步增強了汪滔對產品的信心，這種信心在2010年之後變成征服國際市場的野心。2010年，大疆在一家上游供應商處得到信息，市場上湧現出越來越多的多旋翼無人機產品。團隊聞訊後查詢了市場上的多旋翼無人機產品，卻發現沒有一個足夠完美的產品。或許是受到深圳「敢為天下先」的城市理念的影響，汪滔在當年做出了一個改變大疆命運的決定：做多旋翼無人機，並發力2C市場。

2011年，大疆發布了多旋翼無人機飛控悟空M，並推出第一款消費級產品「風火輪」，但這款產品在市場上波瀾不驚。轉機出現在2012年，大疆打造了一看做工優良的多旋翼產品「精靈」（Phantom），隨後被美國人奎恩發現。奎恩將Phantom進而引進北美市場，出乎意料地獲得了消費者的追捧，自此之後大疆的營收扶搖直上。

「2010年銷售額僅300多萬元，而2014年營收卻近30億元，5年翻了100倍。」

「大疆2015年營收10億美元，凈利潤2.5億美元。」

「大疆2016年銷售額超百億元，消費級無人機境外收入佔八成。」

「2017年的銷售額達到人民幣180億元。」

從媒體曝光的數據來看，大疆在最順的幾年，營收以近乎百倍的速度增長。

然而，人紅是非多。在大洋彼岸的美國，運動相機廠商GoPro同樣為熱愛戶外拍攝的年輕人推出攝像產品，廣受好評，同大疆一時瑜亮。2013年，風頭正勁GoPro看到消費級無人機的紅利，企圖分一杯羹，便與大疆協商合作生產一款搭載GoPro相機的無人機，但GoPro自恃為體量更大的一方，要求拿走合作里三分之二的利潤，最終雙方不歡而散。

大疆和GoPro分別代表著中美最頂尖的創新力，二者的區別在於：GoPro在2014年便上市，但大疆遲遲不登陸資本市場。在決裂之後，大疆重拾自尊心，自行研發攝像系統，從一家無人機廠商升級成攝像機廠商，增加了雲台相機產品線。GoPro為挽回顏面，也只能自行研發無人機。然而，GoPro自2014年開始盲目擴張內容媒體業務，導致營收下滑，其Karma無人機被迫跳票，直到2016年9月才推向市場。而Karma設計理念也跟主流大相徑庭，用戶必須購買運動相機才能使用Karma無人機進行拍攝。

結果Karma沒有成為救世主，GoPro不斷爆出裁員消息，股價一蹶不振。2018年1月，GoPro再次傳出裁員消息，裁員主要集中在航拍部門，即負責Karma的部門，意味著GoPro進軍無人機的計劃失敗。

大疆的自尊心又一次保住了。

商業是一個二級混沌系統，其中一個人、一家公司、一個國家的成功，都有多方面的內因和外因。內因可以讓一家公司脫穎而出，而外因決定了這家公司能走多遠。不難看出，大疆發展到今天，跟中國改革開放的進程有著千絲萬縷的聯繫，而大疆創新的自尊心也是新時代的科技創業者自尊心的縮影。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！