阿里「揪頭髮」詳解
在阿里，一個中層的管理者，需要具備三項最核心能力：「眼界」、「胸懷」、「心力」。如何具備這三項能力？總結出來就是管理的三板斧——「揪頭髮」、「照鏡子」和「聞味道」。
其中， 「揪頭髮」考察一個管理者的眼界，培養向上思考、全面思考和系統思考的能力，杜絕「屁股決定腦袋」和小團隊，從更大的空間範圍和更長的時間跨度來考慮組織中發生的問題。
通俗來講，揪頭髮就是把自己拔高到老闆的位子考慮問題，不只是坐井觀天，站在自己。
作為管理者，有的時候你會不理解老闆的意思。「揪頭髮」的意思是，當你有疑問的時候，一定要把自己抬高一個級別。比如你是總監，最好就把你的位置移到VP（副總裁）層次上。你想，假如我是這個VP，我該怎麼做？你這時會發現一切豁然開朗。為什麼說到了總監以後特別重要的是往上拔一層的能力？為什麼需要你站在老闆的角度思考問題？
因為只有這樣，你才會有跟平行部門合作的可能性。否則每個人都在自己的地盤上轉悠，這樣是不可能跟別人合作的。
怎樣揪頭髮？
阿里內部流傳的是至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最後是超越伯樂
· 開闊眼界 ·
開闊眼界是指開闊業務上的眼界，「知己知彼，百戰不殆」，開闊眼界就要全方位了解自己和競爭對手所處的態勢，並能夠預判競爭對手接下來的行動，這些都需要深入嵌入行業和業務。
開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：深入分析行業歷史與發展趨勢；做競爭對手的數據整理與競爭分析；做產品及業務的詳細規劃與發展分析。
阿里內部有一個產品大學，基於互聯網經理的能力圖譜，自主研發了近100門課程，以業務方向為導向，採用多元形式，提供綜合培養的方式。
在公開課與專業課的基礎上，阿里建立了ATA技術沙龍，形成重點開放的技術人員交流平台，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術等，同時根據公司重點開展的技術領域，邀請外部嘉賓，引入優質內容以及分享議題，引導相關領域人員學習了解最前沿最新最牛的技術，拓展眼界，促進內部人員的思考和成長。
在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是「教學相長」，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。
· 訓練內心 ·
管理者有強大的內心來管理團隊，敢於直面業務中遇到的問題，遇到事不退縮不怯懦，如何訓練管理者強大的內心呢？
一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，並保持這種自我悅納的心態；
二是要求團隊的參與及支持，這就需要充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持；
三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的；
四是願賭服輸，將目標與計劃寫入KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就願賭服輸，按照事先的約定來做。
· 超越伯樂 ·
一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。
「超越伯樂」在彭蕾和童文紅之間就是最真實的寫照。
童文紅，現任阿里集團資深副總裁兼菜鳥首席運營官，在進入阿里之前，童文紅做過7年物資貿易，進入阿里時已經30歲了，不懂專業、沒有背景；應聘的是行政助理，第一次面試沒有被錄用，第二次再試，被安排做前台。
在前台工作時，童文紅的認真細緻給很多同事留下了好印象：她會把滬杭之間鐵路車次時間表發給常去上海出差的同事;夏天到了主動安排咖啡吧進一些冷飲;幫一直打電話找客服的客戶解答一些基本疑問……
一年多之後，彭蕾(阿里巴巴集團首席人材官，兼任小微金服集團首席執行)找她，希望她去做行政部的主管。
當時她覺得自己做不了管理工作，就請他們另外請人。
但是彭蕾幫她分析職業前途的情景：女人事業的黃金年齡是30歲到40歲，如果沒能突破，今後就很難了。
「過去和他們是同事，而且自己是前台，職務比他們低；現在要帶這個團隊，是非常大的挑戰。」
最後，童文紅認真考慮了自己的職業生涯，決定接受這個挑戰。
「一是要為職業生涯負責，二是阿里巴巴的管理層工作之外和員工是朋友。面對以前的同事現在的下屬沒有架子。」
抱著在一件事情上做到極致的態度，童文紅開始了行政部主管工作。
在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者願意培養比自己更優秀的管理者呢？重要的方法有三點：
· 後備軍機制
首先是後備軍機制，如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會願意給出別人升職的空間與培養。
在職位晉陞和調整機制上，阿里也同樣奉行「自由」原則。阿里員工的晉陞並不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉陞的某一個層次和水平就提交晉陞申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。
對於阿里的員工來說，雖然每年晉陞提名的時間點是從財年結束的時候才開始的，5、6月份準備述職答辯，但是真正影響晉陞的時間點是從前面一年的的4月1日就開始了，引文年度的績效目標是影響晉陞的最大因素之一。
目標感比較強的員工會從年初的目標設定就開始考慮，如果要衝刺上一個階層，這一年我要做哪些事情？比如從P5（專員）到P6（資深專員），就必須有一個跨團隊的項目作為支撐，如果年度目標還是限定在團隊內部的工作和建設上，年初基本就能確定一年後無法晉陞了。
經過一年多的努力，員工不僅要在能力上達到更高的層級的要求，業績上也要滿足晉陞的底線：3.75（優秀）可以提名自主晉陞，3.5（合格）可以由主管提名。
· 專業管理培訓
對不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修鍊的。
阿里對管理層的培養有三方面：
(1)管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習。
「管理三板斧」包含管理人員的三項基礎能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景實戰的方式，在真實的業務背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業務能力，以及團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰場。
(2)俠客行：面向阿里巴巴集團一線管理者的培養
分別以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養了近百名內部管理者講師。
根據阿里巴巴集團「管理能力圖譜」，自主研發了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程;通過「課上真實案例演練+課後真實作業練習+課後管理沙龍」的不間斷學習方式，保證持續對焦管理者在「角色與職責」上的統一認知;根據不同管理場景與複雜度，輸出完整的領導力提升方法論和應用技巧;並在俠客行「管理沙龍」形成「良師」(資深阿里管理者)「益友」(同期管理者)之間共同的語言、心力和能量場。
(3)湖畔大學：面向阿里巴巴集團高階管理人員的成長培養。
在湖畔大學，以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，通過不同背景、經歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰略的對焦、領導力的修鍊以及文化的傳承。
在常規的學習安排之外，也設置了不定期的「湖畔大講堂」，引入國內外傑出學者、業界領袖的分享，提高眼界和視野，通過「業務沙龍」促進協同，建立全局觀，提升整合能力;通過「文化沙龍」，挖掘管理背後的問題，傳承阿里文化。
· 人才流動
要允許人才一定的流動，讓人才用腳投票，如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那麼他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。
為了將自由而活躍的「分子」納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿里的員工轉崗無需徵得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。
轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。
從企業層面講，輪崗可以有效儲備人才，從而提升組織的安全性、穩定性、動態適應能力以及組織跨部門協作的效率與效益。另外，在培養企業接班人方面，輪崗也具有不可替代的價值。
跨部門的輪崗可以使管理者和員工親身體驗其他部門工作的艱辛與內涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問題，形成換位思考。
在員工層面，輪崗不僅對企業有著多方面的價值與貢獻，也同樣非常受員工的支持與歡迎。輪崗可以重新點燃員工的工作興趣並有利於員工自我職業生涯規劃的確立與調整，創造職業寬度，滿足員工成長的核心需求。
學習與成長是員工職業生涯中最為核心的需求之一，輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發現自己真正的興趣與能力所在、鍛造多方面的能力與經驗，從而拓寬員工職業寬度，提高升遷的可能性。
這就是阿里的「揪頭髮」，對一個優秀的中高層管理者而言，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，還要培養出更優秀的後備軍，「揪頭髮」是一種好思維，也是一種好方法，值得借鑒！
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