納德拉談微軟的改革：嫉妒蘋果 收購諾基亞是失敗的

編者按：從某種意義上講，微軟現任CEO納德拉是印度族裔在矽谷的「統治力」的一個最佳例證。

從隻身赴美的印度青年，到一家市值超6000億美元、在世界範圍內享有盛譽的跨國公司的CEO，納德拉完成了從一個優秀技術人員到一個傑出管理者的蛻變。自2014年上任以來，納德拉帶領微軟積極轉型，三年時間使微軟市值翻番，增加3000億美元，達到17年以來的高點。

《刷新：重新發現商業與未來》是微軟CEO薩提亞·納德拉首部作品，全景地回顧了他上任三年來的變革路徑，並系統地總結了他的核心管理思想。

以下為節選：

文/納德拉

全球個人計算機出貨量在經歷了幾十年的穩定增長之後，銷量已經達到頂峰，現在進入下滑狀態。當前，季度個人計算機出貨量為7000萬台左右，而智能手機出貨量已經超過3.5億部。這對微軟來說是個壞消息，因為每銷售一台個人計算機，意味著微軟將獲得一筆特許使用費。更糟糕的是，不僅個人計算機銷量下滑，連18個月前推出的Windows 8也遭受冷遇。與此同時，安卓和蘋果操作系統呈急劇上升趨勢，這反映了智能手機的爆炸式增長，而在這一領域，微軟不僅沒有領先，甚至連參與的機會都沒有。由此，長期被視為藍籌股的微軟股票，多年來一直處於低迷狀態。

公司內部的問題也非常嚴重。那年，我們的年度員工調查顯示，大多數員工並不認為我們在朝著正確的方向前行，並對我們的創新能力提出了質疑。後來，時任我辦公室主任的吉爾·特蕾西·尼科爾斯（JillTracie Nichols）又向我分享了數百名員工的代表性意見，便於我實時了解變革中的組織動態。

微軟病了。員工倦怠了，他們深感挫折。

儘管有著宏大的計劃和偉大的創意，但還是落在了後面。他們懷著偉大夢想來到微軟，但感覺真正面對的卻是處理與高級管理層的關係，執行繁雜冗餘的程序，以及會議中無休止的爭吵。他們認為，只有外部人士才能夠讓公司重新回到正軌。任何傳言中的內部首席執行官人選都難以引起他們的共鳴，這當然也包括我。

就在宣布任命前的兩天，吉爾和我在一次緊張的準備過程中就如何激勵這個心灰意冷的傑出人才團體產生了分歧。某種程度上，我對缺乏擔當和相互指責深感惱火。她打斷我說：「你搞錯了，實際上他們是渴望做更多事情的，但總是受到各種各樣的阻礙。」首要任務是樹立希望。這是我們轉型的第一天，我知道它必須從內部開始。

幾分鐘之後，我站到台上拍照。拍下的照片很快就會瘋狂傳播。在一張抓拍的照片中，比爾·蓋茨、史蒂夫·鮑爾默和我面帶微笑，而這也是微軟40年歷史中僅有的三名首席執行官。然而，我記憶更深刻的是現場數百名等待我演講的微軟員工。在他們的臉上，你看到的是希望、興奮和活力，以及憂慮和些許的失望。同我一樣，他們來微軟是為改變世界的，但現在公司增長停滯，讓他們感到難過。競爭對手向他們伸出了橄欖枝。而最悲哀的是，很多人認為這家公司已經失去了靈魂。

史蒂夫首先開場，發表了感人的且鼓舞人心的講話。接下來是比爾，他的冷幽默立即登場。環顧四周，他假裝驚訝地說，Windows Phone在這個房間里佔有很大的市場份額。然後，他開始談起業務。比爾簡練地講述了公司面臨的挑戰和機遇。「微軟是建立在對軟體魔力的信仰之上的，而我要說的是，今天我們面臨的機遇比以往任何時候都大。軟體的魔力就在我們面前，我們可以通過我們的軟體幫助工作和家庭中的人們。通過Windows平台、正在開發的雲服務，以及Of?ce，我們已經建立起明顯的優勢。但同時，我們也面臨著一些挑戰。很多人在從事雲方面的有趣工作。很多人在開發移動業務，我們雖然贏得了一些市場，但這個份額還不夠大。」說完這番話之後，他把講台讓給了我。

隨著掌聲漸息，我立即號召我的同事和團隊成員行動起來。「我們的行業不尊重傳統，只崇尚創新。在一個『移動為先，云為先』的世界裡，如何讓微軟實現成功是我們面臨的共同挑戰。」那天我想重點強調的主題，就是如果微軟消失了，我們必須要清楚這個世界會失去什麼。我們必須要回答的是：這家公司是做什麼的？我們為什麼存在？我告訴他們是時候重新發現我們的靈魂了，也就是說，是什麼使得我們與眾不同。

我最喜歡的書之一是特雷西·基德爾（Tracy Kidder）的《新機器的靈魂》（The Soul of a New Machine）。這本書講的是20世紀70年代另一家技術公司通用數據（Data General）的故事。基德爾在書中寫道，技術無非就是那些開發它的人的共同靈魂。技術是迷人的，但更迷人的是設計者對技術的痴迷。那麼，在這種背景下，公司的靈魂是什麼？我說的不是宗教意義上的靈魂，而是指一種最自然的表露、內心的聲音。它會激發你運用你的能力，並提供內在方向。作為一家公司，我們擁有的獨特的感知力是什麼？對微軟來說，它的靈魂是賦能大眾，而不僅僅是賦能個人，以及賦能人們建立的組織，比如學校、醫院、企業、政府機關和非營利組織等。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）懂得什麼是公司的靈魂。他曾經說過：「人類創作最根本的靈魂就是設計，而這個靈魂最終通過產品或服務的外在連續表現出來。」我同意他的觀點。只要它內心的聲音、動機是設計偉大的消費產品，那麼蘋果就會一直忠於它的靈魂。我們公司的靈魂與之不同。微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術，即技術的全民化。當我第一次戴上微軟全息計算機設備HoloLens時，我想到的是它如何用於大企業、學校和醫院，而不僅僅是玩《我的世界》（Minecraft）能帶來多少樂趣。

這並不是說我們已經失去了靈魂，而是說我們需要重生、需要復興。20世紀70年代，比爾和保羅·艾倫創建微軟，目標是讓每個家庭、每張辦公桌上都有一台電腦。這是一個自信而勇敢的、激勵人心的遠大目標，也是他們已經完成的目標。這就是技術的全民化和個性化。有多少組織能說它們已經完成了當初的立業使命？如果微軟沒有讓計算機普及到世界各地，我不可能成為一家財富500強公司的首席執行官。但世界已經改變，我們也該改變我們看世界的方式了。

世界觀是一個有趣的術語，植根於認知哲學。簡而言之，它是指一個人對跨越政治的、社會的和經濟的整個世界總的看法。我們的共同經驗是什麼，以及我在成為首席執行官之前被問及的問題「我們為什麼存在」，促使我改變我的技術世界觀；同樣，現在微軟的每一位領導者也都在改變他們的技術世界觀。我們的世界已經不再是以個人計算機為中心的世界。計算變得無所不在，智能也變得越來越普遍，這意味著計算機可以觀察、收集數據，然後將數據轉化為洞見。在我們的生活、商業和更廣闊的世界中，數字化浪潮在不斷高漲。這得益於不斷擴大的聯網設備網路、強大的雲計算能力、基於大數據的洞見和基於機器學習的智能。一番簡要概述之後，我鼓勵微軟轉向「移動為先，云為先」。不是個人計算機為先，甚至也不是手機為先。我們要想像一個重視人類體驗跨設備流動的世界。在這樣一個世界裡，雲使得這種流動性成為可能，併產生新一代的智能經驗。我們在各業務領域開展的轉型將會幫助微軟和我們的客戶在新的世界裡蓬勃發展。

通過嫉妒心激發改變可能會容易一些。我們可以嫉妒蘋果打造的iPhone（蘋果手機）和iPad（蘋果平板電腦），或者，我們可以嫉妒谷歌開發的低成本安卓手機和平板電腦。但嫉妒是消極的，是外部導向的，而不是內部驅動的。所以我知道，嫉妒不會讓我們在真正重生的路上走太遠。

我們也可以通過競爭熱情實現自我激勵。微軟一向擅長集中力量發起衝鋒。媒體喜歡看到這種局面，但我不喜歡。我的方法是，通過工作的使命感和自豪感實現領先，而不是通過嫉妒或好鬥。

我們的高級管理團隊發現了競爭格局中一個空白，而這個空白恰好是微軟可以填補的。你看，雖然我們的競爭者定義了產品的移動性，但我們可以定義人類體驗的移動性，我們的雲技術可以讓這種移動性成為可能。移動性和雲這兩種趨勢合在一起，構成了我們轉型的基礎。事實上，我們的首席營銷官克里斯·卡波塞拉，就依據我在該問題上的闡述，為微軟雲（Microsoft Cloud）製作了一則廣告。在該廣告中，西班牙皇家馬德里足球隊正在發起猛烈進攻，格萊美獎獲得者、嘻哈藝術家康芒（Common）對觀眾說：「我們生活在移動技術的世界，但移動的並不是設備，移動的是你。」

這則廣告是為更廣大的受眾製作的，但也提醒我們要記得我們的根本，以及我們幾乎失去的靈魂。通過開發數量最多的、價格最實惠的計算設備，微軟引領了個人計算機革命。但通過免費的安卓操作系統，谷歌找到了狙擊Windows的方式，而我們在這一方面卻未能採取足夠及時的應對措施。2008年，基於Linux的安卓智能手機開始大舉搶佔市場；當前，基於該系統的已激活設備規模超過10億部。

回過頭來看，在我成為首席執行官之前的2013年9月，我們宣布與諾基亞交易，那也是一個令人痛苦的例子。在錯失興起的移動技術之後，我們不顧一切地加快了追趕步伐。在20世紀90年代超過摩托羅拉（Motorola）成為全球最大手機製造商的諾基亞，敗給了蘋果的iPhone和谷歌的安卓手機；諾基亞的市場份額從全球第一降到了第三。

2012年，在為收復市場而採取的一次冒險行動中，諾基亞首席執行官史蒂芬·埃洛普宣布，諾基亞將採用Windows作為諾基亞智能手機的首要操作系統。諾基亞和微軟確實取得了一些進展（在一些歐洲國家的市場份額達到了兩位數），但依然遠遠落後第一、第二名。此次併購的背後考慮是，諾基亞工程和設計團隊與微軟軟體開發團隊的聯合，將加快微軟WindowsPhone的增長，並將改善微軟整體的設備生態系統。這一併購可以說是Windows在移動市場為追趕iOS和安卓所採取的一次大規模行動。

對於這個併購想法，媒體持批評態度，微軟董事會也表示反對。那個夏天，在商談現金收購諾基亞期間，史蒂夫·鮑爾默要求他的管理團隊成員，也就是他的直接下屬，對這一交易進行表決。他希望通過公開投票了解一下團隊的態度。我投了反對票。我尊敬史蒂夫，也理解擴大市場份額、打造第三大可靠生態系統背後的邏輯，但我實在想不明白這個世界為什麼需要第三個手機生態系統，除非我們能夠改變遊戲規則。

在我出任首席執行官幾個月後，收購諾基亞的交易正式完成，我們的團隊著力開發採用新設備和新操作系統且能提供新體驗的Windows Phone。但要收復我們已經失去的領地，為時已晚。我們已經被競爭對手遠遠甩在了後面。幾個月後，我宣布這筆交易失敗，並計劃裁減近1.8萬個工作崗位，其中大部分裁員是因為這次對諾基亞設備和服務部門的收購。裁掉這麼多有才華的、熱愛工作的員工，讓人感到心痛。

領導者可以從諾基亞併購交易中學到很多教訓。收購低市場份額公司一向充滿風險。進軍移動計算領域，我們最需要的是一種全新的、與競爭對手區隔的戰略。我們所犯的錯誤在於，一開始就沒有認識到我們最強大的實力已經是我們公司靈魂的一部分：為Windows開發新硬體，讓計算更趨於個性化，以及讓我們的雲服務橫跨任何設備和任何平台。只有在我們掌握了真正不同的技術之後，我們才能進入手機業務領域。

之後，我們嚴格遵循了這一關鍵洞見，將更多精力放在組織所需的WindowsPhone開發上。比如，這些企業客戶現在就很喜歡跨屏切換（Continuum）功能，該功能可以讓手機取代個人計算機。為進一步參與移動市場，我們還開展了Of?ce的跨設備應用。現在回想起來，我最遺憾的是公司裁員對手機部門那些非常有才華、有激情的員工造成的影響。

在我出任首席執行官後不久，比爾·蓋茨有一次和我一起從一棟辦公樓去另一棟辦公樓會見《名利場》（Vanity Fair）的一名記者。比爾決定繼續留在董事會，但會卸任董事長一職。他與妻子梅琳達聯合創建的基金會，那時已經成為他的主要工作，不過他對軟體和微軟依然保持著激情。路上，他和我談起一個可以打破文件和網站界限的新產品。我們一起討論如何開發一個具備豐富報告撰寫功能的架構，它不是靜態頁面，而是一個具備互動式網站所有豐富性的架構。我們很快就談到了細節問題，並就可視化數據結構和存儲系統交流了彼此的看法。比爾一度盯著我，並笑著說，討論軟體工程的感覺太好了。

我知道，要想重新發現微軟的靈魂，行動之一就是讓比爾回來，讓他更多、更深入地介入我們的產品和服務的技術願景中。在微軟，能同比爾一起討論軟體產品是有傳奇意義的。在1994年出版的滑稽小說《微軟奴隸》（Microserfs）中，道格拉斯·柯普蘭（Douglas Coupland）寫了比爾影響微軟程序員的幽默一幕。一個名叫邁克爾的開發者在上午11點時將自己鎖在了辦公室里，原因是比爾看了他寫的一些代碼之後，給他發了一封怒氣沖沖的郵件。在他所在的那層辦公樓，還沒有人被比爾親自批評過。「這個插曲自帶光環，我們多少有一點羨慕。」到凌晨兩點半時，由於擔心他挨餓，邁克爾的團隊成員去24小時營業的喜互惠超市（Safeway）

給他買「扁平」的食物，以便從門下面的縫隙中塞進去。雖然這種誇張的描述並不能準確反映我想創建的那種文化，但我知道，讓我們的這位創始人重新回到我們的產品開發流程中，將會激勵我們的團隊，並會提振我們的優勢。

在上任之初的幾個月里，我兌現了在感恩節期間寫的那份提交給董事會的備忘錄中的承諾，將很多時間拿出來傾聽各方面的聲音。我同公司所有負責人見面，並強調走出去的重要性，告訴他們要像我一樣去拜訪合作夥伴和客戶。在聽取客戶意見和建議的同時，我也一直試圖回答兩個問題。第一個問題，我們為什麼會在這裡？這個問題的答案對公司今後多年的發展至關重要。第二個問題，我們接下來要做什麼？在影片《候選人》（The Candidate）中就有這樣一個美妙的劇終場景：贏得最終選舉的羅伯特·雷德福（Robert Redford）將他的顧問拉進一個房間，然後問：「我們現在做什麼？」首先，我決定去聽。

我和數百名來自公司不同層級和不同部門的員工進行了直接交談。我們還設有焦點小組（focusgroup），允許人們以匿名方式分享他們的意見。傾聽是我每天要做的最重要的事情，因為這會為我之後的領導奠定基礎。對於我的第一個問題，也就是微軟為什麼存在的問題，答案是清晰而明確的。我們的存在是為了打造可以賦能他人的產品。這就是我們想注入工作的意義。

對於我的第二個問題，也就是我們何去何從的問題，我認為微軟新的首席執行官在上任第一年時，需要儘快做好以下幾件事情。

?就使命感、世界觀和商業及創新願景進行明確的、定期的溝通。

?自上而下驅動文化變革，讓合適的團隊做合適的事。

?建立耳目一新、出人意料的夥伴關係，共同做大蛋糕，並做到客戶滿意。

?時刻準備趕上下一波創新和平台變革浪潮，在「移動為先，云為先」的世界裡尋求機遇，並快速執行。

?堅守永恆的價值觀，為普通大眾重建生產力和經濟增長。

這並不是一個成功秘訣清單，因為即使在今天，微軟也依然在蛻變之中。短時間來看，我們並不清楚我們的方法會產生什麼樣的持久影響。

2014年夏至2015年夏，我們穩步推動變革。在上任之初的幾個月里，我帶著強烈的好奇心廣泛聽取各方面的意見和建議，是時候採取行動了，而且要堅定自信地採取行動。我在微軟的第一個頭銜是「技術佈道者」，這是技術領域的一個常見術語，喻指推動某一標準或產品達到臨界規模的人。現在，我在傳播有助於我們重新發現微軟靈魂的理念。

在很大程度上，一家公司的使命是它的靈魂的表述，而這也是我最先著手的地方。

微軟是一個有著10萬餘人、分支機構遍及全球190多個國家和地區的組織。為確保相關理念不打折扣地注入這個組織中，我們在公司使命和公司文化之間建立了明確的關係。我們用一頁紙定義了我們的使命、世界觀、願景和文化；對一家喜歡超長版本PPT演示文檔的公司來說，這是一個不小的成就，但也是相對容易的部分，難的是不歪曲它，忠實地遵守它。每次講話前，我都想更改一兩個單詞，或者增加一兩行內容，就是隨意修改。然後，我會提醒自己，「一致性勝過完美」。

在我擔任首席執行官之前的幾年裡，我們的管理團隊將太多的時間用在解釋這個龐大的公司及其戰略上。我們需要一種共識。我們建立起的簡單框架有助於人們將公司理念貫徹下去。

在上任之初的這幾年裡，我的工作就是讓變革不斷地進行下去。當然，這需要定期的溝通，但就我個人以及我們的高級管理團隊來說，這還需要紀律性和一致性。我們要去激勵和推動變革。我們挑戰自我：「在明年結束的時候，如果我們在法院被審判，指控罪名是我們沒有追求我們的使命，那麼是否有足夠證據判決我們有罪？」只講有趣的事情是遠遠不夠的。包括我在內的所有人，都必須付諸行動。要讓我們的員工看到我們在強化使命、願景和文化方面所做的種種努力。這樣一來，他們也會照做。

我們的三大願景決定了我們如何組織團隊以及如何彙報成果。我們的使命指引我該去哪裡以及在那裡該與誰見面。我的旅行日程通常是從訪問某一社區中的學校或醫院開始的。我特別喜歡參加哥倫比亞和紐西蘭原住民的儀式活動，了解他們如何利用微軟的技術來保護他們的歷史和世世代代的傳統，以及他們對成長的看法。除此之外，我們還對塵封已久的產品和計劃「開綠燈」，與競爭對手建立合作夥伴關係，在出人意料的地方出現，將可訪問性作為產品設計的首要考慮因素，並不斷到世界各地出差，與我們的員工、合作夥伴和客戶多加接觸。

2014年7月10日，星期四，距離微軟新的財年只有幾天的時間，我在早上6點02分給公司全員發了一封類似於宣言的郵件。之所以挑早上這個時間點，是因為在美國任一時區的員工，都會在上班時收到這封郵件，而世界其他地區的員工，則會在周末之前收到這封郵件。我們是一家全球性公司，思考也要國際化。「為加快創新步伐，我們必須重新發現我們的靈魂，即我們獨一無二的核心。我們必須理解並擁抱只有微軟才能帶給世界的東西，以及我們如何才能再次改變世界。

我認為，我們當前所做的事情比以往更大膽，也更富有野心。微軟是『移動為先，云為先』世界裡提供生產力和平台的專家。我們將重塑生產力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡。」

我在郵件中寫道，生產力遠不只是文檔、電子表格和幻燈片那麼簡單。越來越多的人被移動設備、應用程序、數據和社交網路構成的海洋淹沒，我們將致力於幫助智能時代的人們。我們將開發更具前瞻性、更具個性化和更具輔助功能的軟體。

我們將把客戶視為「雙重用戶」，這是因為人們既會將技術用於工作和學習，也會將技術用於個人數字生活。在這封郵件中，我插入了一張靶圖，中心位置的文字是「數字工作和生活體驗」，周圍是我們的雲平台和計算設備。很快，這個世界上接入互聯網、感測器和物聯網（IoT）的人就會達到30億。

是的，個人計算機銷量正在下滑，所以我們要把尼采所說的「直面現實的勇氣」改成「直面機遇的勇氣」。我們要贏得數十億的聯網設備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。

本文來自創事記，創業家系授權發布，略經編輯修改，版權歸作者所有，內容僅代表作者獨立觀點。[ 下載創業家APP，讀懂中國最賺錢的7000種生意 ]

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