劉建華：KPI新玩法，HR年終總結做3分就夠了！

主題：《KPI新玩法-企業必須要開好的年度復盤會》

來源：人力資源實戰內容分享平台——儒思HR人力資源網1月11日的「儒師有約」（視頻直播）嘉賓劉建華老師的內容分享

文章整理：小儒

Part 1、年底是個關鍵期，公司是否要藉此機會做復盤工作？

1、首先，大多數公司在這個時候都在做年度總結，很多HR花80%的精力在做年度總結的事情，其實這是有問題的。

2、年底關鍵時期，真正要做的其實是對未來一年的業務規劃，這才是核心點。

換句話說，其實對上一年度總結，如果值10分，有三分就夠了，應該有七成精力用在計划上面。

Part 2、KPI如何從必要簡化到最少？

1、把每個業務部門的KPI提煉準確，在績效上要有突破。

2、績效的核心點要基於增長去做。

3、為了績效增長，設定激勵政策。

舉例說明：

HR的招聘工作，除了常規的工作，如果設置招10個人，那麼完成這10個人的指標額外有獎金。

研發人員，他的工作是一個產品上線後推向市場的銷售額，研發應以它的結果為導向來定KPI。

劉老師認為，KPI指標設置1-3個最好，同時不建議所有崗位一起推。

Part 3、如何梳理各部門定位，準確定義KPI

1、從老闆、中層、高層抓到一起分成組，每個部門負責人把各部門的定位、KPI列出來。

2、很多HR對業務不了解，所以可以考慮從業務部門調選人員專門做績效。

Part 4、核心管理者的KPI設計？

用三個詞概括：簡單、直白、好用。

以HR為例：

1、要對人均產值負責。

2、要對人力成本負責。

3、要對找牛人負責。

4、要對負責培養多少牛人負責。

Part 5、如何通過績效獎金，撬動目標值的突破？

1、定個好的目標一定要給到好的激勵。

2、目標不能定太多，太多的話無法達到激勵的作用，目標單一即可。

簡單來說就是，最精簡的KPI加上最乾脆的激勵方式。

現場觀眾提問

人力資源如何去深入的了解業務或者說去影響老闆，讓他認為自己有價值，他能夠去了解業務，有這個作用？

1、自己干一段，到一線實踐，比如在零銷公司，在一線干一段時間回來。

如果是做餐飲的，要在一線裡邊洗盤子、刷碗、前後台都要干，一定要親身實踐，不實踐的話就沒有感覺。

2、干過原來干過的工作，帶領業務部門梳理價值鏈，用思維導圖把各部門的業務梳理出來。

3、開過公司。如果HR想和老闆取得共同對話的可能性，那麼就一條，你沒做過公司，沒做過運營，你不可能與他有對話語權的，因為你不知道他在想什麼。

如果說，一個公司它的平均工資水平是高於市場水平的10%-20%，當時是沒有做績效，現在老闆想做一套績效，怎樣設計KPI？如何讓這套方案快速落地？

1、首先，這和前面說的多少錢沒關係。

比如，現在定的工資高，意味著你招的是牛人，所以定的目標就很高，起點就很高。

2、如何落地的問題，前面的邏輯，梳理各部門的重點，定出公司的目標。

績效里強制分布弊端太多，靈活調整，又總是需要頻繁調整，老闆和部門都覺得這種頻繁調整顯得依據不足。員工覺得總是調整就是針對他們。有什麼更穩定和有效得方法，在績效結果上進行歸類？

我認為強制分布：

1、應該是上下級之間是有靈動的。

2、可不可能一個團隊里都是優秀？

問題出在哪兒呢？

原來設定的不是很合理，規則不是很清楚，獎金總是調來調去，員工就會覺得針對他們。

如何完成KPI並且超額完成？

1、獎勵不夠。把獎勵加上去，如果定特別高的績效，要拿特別高的錢。

2、人不行。建議換人。

績效考核制度建立之初，有什麼好的方法讓員工和領導人重視，減少推行的阻力呢？

1、寫績效考核制度本身就是錯誤的。

2、定一個牛的目標，有一個獎勵，簽上責任狀，定規則。

老闆不願意給錢，天天給人畫大餅，招不到人咋辦？

老闆不願意給錢，直接跳槽。

在公司里，一定是基於獎勵而做的，而不是說拿榮譽激勵。

註：本期「儒師有約」來了數位現場觀眾，觀眾們紛紛表示現場的感受和直播上看視頻完全不同，能有更多機會和嘉賓面對面的溝通。想來到現場聽嘉賓分享的親，可以在文章下方留言喲！

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