做專員工作的人事總監
你是做專員的人事總監嗎？
寒冬的深圳也是有些許的涼意，三順裹好新買的大衣，正打算回家，張總叫住了她。
張總辦公室很暖和，三順有些拘束，看著張總一臉的憂愁，她暗自思量是不是我最近工作有什麼問題?
「三順啊，咱們是一家互聯網公司，除了系統維護的技術人員，主要業務還是靠營銷人員。但是你看咱們營銷人員的底薪那麼高，我感覺營銷人員應該是低底薪高績效，這樣才能促進營銷人員的工作，現在人工成本越來越高，那些業績不好的也佔了很大部分的人工成本，我壓力很大。」
三順剛要回話，張總接著說「三順，你看咱們現在營銷人員是底薪加提成的簡單模式，作為咱們公司的人力資源專家，你看看怎麼給改成底薪加提成再加績效的方式，這樣對公司對你都是好事，如果對業績增長有幫助，公司也不會虧待你。」
三順想馬上答應，但是，如果老闆說做什麼就做什麼，那麼我的人力資源專業知識不是只是一個專員？如果我想在同事們心中是一個真正的HRD，而不只是名片上，那麼我想我需要先分析任務。公司是否需要進行這樣的改變，也需要人力資源專業判斷，其次才是如何做。
想到這裡，三順自信的說「張總，你給我三天時間考慮如何做，保准給一個滿意的答覆。」
張總點點頭，「儘快啊三順，成本不等人，你早點回去吧，最近天冷注意身體。」
一、頭緒
到底績效方案的目的是什麼？真的是工資高了，就人工成本高么？明顯不是，業績越大人工成本反而越低，這很容易算。
所以，績效方案的目的，是提升業績。
為了達到這個目的，三順想到了三步解決。
第一，先清晰目前的狀況，包括目前薪資績效狀況，市場薪資狀況。
第二，我們希望通過績效管理，把業績提升到什麼程度？
第三，我們的績效方案怎麼做？
二、行動
第二天一早，三順迫不及待的按照 昨晚的想法開始行動。
目前的薪資狀況中，根據職級，營銷人員處於8-15級，而提成採用簡單的業績提點方式。
註：以上數據為舉例，非真實可測算數據。
而公司因是互聯網企業，輕資產公司，人數並不多，所以相關的社保、公積金還有節年福利、平時的福利與活動都非常人性化，辦公環境也好，隱形薪資不錯。
按照以上測算，各級別平均月收入約：
正常情況下目標銷售額等於目標人工費用除以人工費用率，即目標人工費用除以（目標凈產值率*目標勞動分配率）。
三順去找了財務同事，得到相關數據分析，目標勞動分配率設定為12%，目標凈產值為40%，加上社保等人工成本三順算了一下，目標銷售額應該是4,258,000元/月,而目前每個月的營業額都超過了500萬，說明目前的人工成本是合格的。
那麼市場同行呢？
同行問了一遍，覺得數據不夠。
三順頭疼了，沒有辦法去買報告，沒有這個預算怎麼辦呢？
三順想起了讀大學的兩個弟弟，她讓兩個弟弟打電話到同行的20個公司應聘銷售崗位，問一下銷售崗位的薪資。很快她得到了詳細的答案。
根據調查，我們公司屬於市場50分位左右。
看著第一步分析完畢，三順長出了一口氣，看看時間，剛過了一個上午。
三順不敢浪費時間，沖了杯咖啡，中午不午休了。
品著咖啡，三順思考著到底張總希望達成怎樣的銷售目標呢？
其實張總在意的不是人工高，而是最終的利潤呀。
三、第1天
現在每個月500萬營業額，利潤約200萬。如果利潤每個月可以變成300萬，那麼就解決了張總的需求，壓縮人工成本能壓縮多少錢？全開除了一個月只能壓縮掉幾十萬，所以目的是提升利潤，而非壓縮成本，況且從前面測算看，人工成本總數是合理的。
人最害怕的，最反抗的，就是動他已經有的乳酪，如果改變薪資結構或者增加績效，只會傷害業績，得不償失。
三順算了一下員工底薪摺合營業額對比：
註：以上數據測算不準確，是舉例數據。
也就是說，銷售人員做到按提點折欄的業績，則底薪部分公司已經按8%的提點發放。而按12%計算，則是按人工費用率折算。所以說，如果每個銷售人員都做到按提點折算的業績，相當於公司出了高於8個點，但是低於12個點的人工費用率（因上表只算了底薪未算提成），所以業績如果低於按提點 折欄，則公司虧算，而高於此項越多，公司的人工費用率越接近8%。
如果要做到300萬/月的利潤，人工成本又更接近8%,在現有編製上去增加業績是最實際的做法。我們按9%的人工成本核算，做300萬利潤，需要做到約650萬的業績，則需要每個月提升150萬的業績.
嗯，是這個道理，三順看看錶，不知不覺已經晚上八點了，時間過得真快。三順拿起新外套，信心滿滿的離開公司。
四、方案
第二天早上，三順早早來到公司，第三步做完，就可以將方案給張總了，三順心裡想。
打開電腦，看著昨天分析的結果，績效的目的，是激勵業績每個月能增長150萬。很多公司採取兩種類型的方式：
1、 加行為指標，並與底薪或者與提成掛鉤，或者都掛鉤，直接算百分比；
2、 從原有底薪和提成中拿出一部分，作為績效獎金，按照業績的高低和增加其他行為指標，綜合評定。
但是對於目前的績效的目的，是激勵業績，而不是嫌棄底薪高，我該如何做呢？
人性中，拿走本來屬於自己的東西，或者讓屬於自己的東西變得有部分不屬於自己，即便是有可能績效是增長的，也是會引起不小的波動，況且過多的KPI只會讓業務人員分散了經歷的重點，反而更不利於業績的提升。
想到這裡三順的頭有些疼。
她不願意麵對要增加一部分來提升這個現實，因為她不知道能否說服張總。
又回看了一遍昨天的分析，三順突然眼前一亮。
為什麼不能再拿出來一部分作為獎金呢？
1、 我們的人工成本比預測人工成本低3-4個點，即使再拿出一個點來，還是符合預測，而且公司利潤率變化不大。
2、 既然已經知道了業務人員的底薪相當於多少業績對等，為何不設限，而不是只要有業績就有提成呢？
3、 大面積影響原有底薪，本來公司的市場薪資就是50分位，難免會造成有業務人員流失，到了競爭對手公司不可能不帶走客戶，而且人員不穩定難免影響現有的業績。
4、 這樣兩個方向均產生變動，又可以提升利潤，張總有什麼理由不同意呢？
說做就做，為了達到目標，三順決定除了績效考核，還修改營銷人員的提成。
提成方案變動為：
績效方案框架設定為（此處只分享思路，不做整套方案）：
1、 若月業績達成650萬，則拿出1%作為額外的團隊獎金，即總額65000元，但是否能拿全，要看每一個人的績效。
2、 獎金按崗位配比分位三個時段發放，即月，季，年，分別發放3，3，4，如果我是張總，一次性拿出這麼多錢心裡也難免不舒服，即使利潤增加了很多。所以分開發放相對比較容易在人性上讓張總接受。
3、 獎金按崗位職級配比發放，這些公司原來就有。
4、 每個人的獎金額 = 65000 * 崗位配比*績效百分比，分月季年發放。
5、 普通業務人員的考核指標，從工作業績（工作效率，任務，效益等）、態度等三個個方面考量。管理人員從團隊業績、客戶滿意度等市場指標、團隊內部過程指標、團隊學習成長指標四個維度進行考核。（具體指標我就不舉例了，相信其他分享里會有不少）。
五、結局
做完方案，看看時間，剛好下班，三順長舒了一口氣。
張總辦公室還亮著等，三順整理了一下妝容，帶著報告敲開了張總辦公室的門。
「我得仔細看一下，不過提前了一天，三順不錯。」
「好的，那我先回去了張總。」
第二天，張總一大早就把三順叫到辦公室，「三順，你是第一個讓我加工資還加的這麼痛快的，趕緊執行吧，非常不錯。」
「好的，謝謝張總認可。」三順結果簽批的績效方案。
正要出門，張總笑著叫住三順，
「三順，你是一個真正的，專業的HRD。
給你點贊。」
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