文/鄺老師

去過海底撈的人應該都有這樣的感觸,沒錯,就是服務！但是為什麼海底撈的員工能夠這樣自動自發？而你的員工呢？

等候排桌的顧客們

每次講到「海底撈」，大部分人對他的第一印象應該是被它那細緻的服務所折服！

一家成立於1994年以經營川味火鍋為主的企業，經過二十餘年來的不斷發展壯大，現已經在全國的54個城市擁有177家直營餐廳！

張勇曾經說過：「其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。」

那麼，海底撈在薪酬機制體系上，究竟是怎麼設計的呢？

一、薪酬管理制度

1、海底撈總體工資結構

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%

其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

2、普通員工資結構

新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅

3、管理層員工資結構

大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資

在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。

基本工資—鼓勵員工全勤

級別工資—鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎 金—鼓勵員工做更高的工作標準

工齡工資—鼓勵員工持續留在企業工作

分 紅—公司整體業績和員工個人收入掛鉤

加班工資—鼓勵員工多做事

海底撈的激勵機制

一、長中短期薪酬激勵體系

（1）短期工資水平處於中上游；

（2）中期獎金與分紅；

（3）長期股權激勵；

二、激勵不僅僅是錢；

（1）海底撈獨有的嫁妝；

（2）所有的管理者必須從服務員干起；

（3）只要堅持就能夠憑雙手改變命運；

二、嚇人的授權；

（1)基礎員工有免單權；

（2）中層員工有開店權；

（3）高層員工有決策權；

海底撈的約束機制

一、以內部監督為核心的約束機制

（1）農村犯罪率低是因為大家不僅熟悉，而且有親情關係；

（2）城市犯罪率高是因為大家不僅不認識，而且有敵對情緒；

（3）海底撈的內部員工之間不是朋友，就是親戚，相互約束；

（4)海底撈的行為規範不是寫出來的，而是靠以身作則傳承下來；

（5）所以他們的行為評價最原始也最有效，我就是這樣做的，這就是標準；

海底撈的薪酬制度比較完善，不注重考核而注重激勵。海底撈張勇認為，傳統考核無法激發員工潛能，員工也是不認可這套模式德爾，我們要轉換思維，既然傳統考核不合理，就應該拋棄，改做激勵，這是一個共贏德爾時代，你想讓員工好好乾，就要做好薪酬激勵。

1.即時激勵。

海底撈的主管可以給員工發放積分券，積分相當於一種內部貨幣，可以在內部超市購買、兌換商品。它的「面值」並不大，更多代表的是榮譽。榮譽券的發放，全權由主管決定，能夠形成對員工的即時激勵。

積分式是對員工的「綜合表現、核心價值、團隊貢獻」採用獎分、扣分進行量化管理的模式，並通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性，創造力，建立積極正面快樂的企業績效文化。

2.短期激勵。

短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，薪酬績效採用KSF模式，適用於管理層，一線員工。

海底撈有比較完善的寬頻薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式：會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每個渠道上找到平衡點，超出平衡點做出分配細節。分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、管理者和員工獲得的是高收入，從而實現企業和員工的共贏。

3.中長期激勵機制。

OP合伙人——讓優秀人才變成事業合伙人。這是一種讓員工既出錢更要出力，卻不會改變公司股權結構。員工和老闆一起經營公司，共同分享公司利潤成果的模式。

其中海底撈採用的KSF模式：

註：最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。

張勇認為，相比較傳統KPI績效薪酬，KSF有著很大的優勢：

1.既要讓員工對個人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機會。

2.既要讓員工有不斷加薪的機會，又不致於增加企業的成本和負擔。

3.既要讓員工接受，又讓老闆認可。

4.既是一份加薪方案，又是一套改善計劃。

5.所以沒有比KSF更強的系統。

海底撈餐飲店店長KSF實操案例：

該店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標。

員工只要達到了平衡點（平衡點是基於歷史數據得來的，員工老闆都認可），就可以全部拿到這部分K工資。

超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，可以保證員工的安全感！

在平衡點的基礎上：

利潤額每多1000元，獎勵12元；每少500元，少發6元；

營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；

人創營業額，每多400元，獎勵50元；每少400元，少發25元；

培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元；每少一個小時，少發25元。

...

運行兩個月，門店各項指標大大改善，店長工資也增長到了7500+...，員工創造了更高價值，拿到了更高收入，而海底撈因此獲得更高利潤，從而實現利益共贏！

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作者｜鄺老師(zhhczx003)

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