老闆真實想法是提高利潤，但背後邏輯要解讀！

案例：大家好，我是一家互聯網公司的HR負責人。由於行業原因，公司營銷人員的底薪較高，領先其他行業大多數營銷人員。最近，總經理認為營銷人員底薪較高降低了其開拓市場的動力和壓力，希望對營銷人員進行績效考核。在我看來，營銷人員一般都是靠業績進行提成，如果再對業績進行績效考核，是否會出現重複考核的情況呢？我又應該如何做好營銷人員的績效考核呢？

　請問：如何做好營銷人員的績效考核？

馬克思在《資本論》（第一冊P22）的第二版的跋中，這樣寫到：「我的辯證方法，從根本上來說，不僅與黑格爾的辯證方法不同，而且與它截然相反，在黑格爾看來，思維過程，即甚至被他在觀念這一名稱下轉化為獨立主體的思維過程，是現實事物的創造主，而現實事物只是思維過程的外在表現。我的看法則相反，觀念的東西不外是移入人的頭腦並在人的頭腦中改造的物質的東西而已。」

我個人比較喜歡這一觀點，因為談到了意識與物質之間的關係，人的大腦意識是對物質的能動反映，不能決定物質的存在，企業的治理與管理也這這個道理，如何理解呢？

在職場上時，總是認為很理解老闆，因為經常與老闆接觸，而且也認真地記錄著老闆及他周圍高管的各項工作指示並加以提煉，獲得了厚厚地「私家秘籍」，再加上經常拿出來揣摩；但從今天為客戶提供諮詢服務和經營自己公司的過程中，我不斷發現：職場上的老闆分享給我的信息，與我的客戶相比來說，如果說可以忽略不計是假話，但確實少了許多，自然談不上對公司的經營痛點非常了解；由於自己經營著公司，要對股東、投資人等利益方進行溝通和關注，於是對客戶的痛點抓取也相對準確。

一個公司的經營壓力有多種來源，如市場、問題的發現、問題的分析、決策適當等，但因為術有專攻，因此，每一個公司的老闆都需要有專業人員組成的團隊去處理公司所面臨的所有問題。

美國INTEL前CEO安迪?格魯夫曾在其著作」 Only the Paranoid Survive」中提到過一個新概念，即Strategic inflection point，用中文來講，就是戰略拐點，要想找到這個拐點是不容易的，蘋果公司前CEO喬布斯對這個概念大加讚賞，我不由得想起，在深圳華為總部里有一隻黑天鵝，在水面上孤獨地游來游去，任正非從其辦公室一抬頭就可看到這隻華為里最孤獨的黑天鵝，不知是巧合，還是任正非在通過這個黑天鵝提醒自己什麼。

不管是市面上流行的華為狼性文化，還是任正非口中的「狼狽文化」，都是為了「產品銷售」和「公司銷售」，作為公司的所有者、經營者都在思考以下四個問題：

1、是什麼在推動公司前進？

2、我們銷售什麼？

3、我們如何賣出我們的產品？

4、我們的客戶是誰？

公司接下來需要對公司的發展戰略進行制定，而績效管理常用的管理工具如MBO、BSC、KPI、OKR等不是戰略制定的工具，是執行戰略的工具或管理系統，對員工的考核的本質應是解決公司的經營壓力，而壓力是什麼呢？信息來源是公司的管理層，因此，績效管理體系的設計輸入端是「老闆們」，他們是公司績效管理的思想來源，將以他們的思想加以命名，HR扮演的角色就尤為重要，如何解讀老闆的思想。

有的讀者讀到這裡，一定會有自己的看法或觀點，不管你認同以上與否，都不重要，重要的是，我們必須設計出科學、動態、平衡的績效管理體系。

寫文章不能光從經驗的角度來寫，因為這樣會誤導讀者，在這個時代，問題識別、問題分析、做出決策均應基於「信息」，不會依賴於經驗，經驗已是過時了的，因此，作為人力資源管理工作的從業者，也不能置身於外，必須對「信息」重視，用系統的思維過程去對獲得的信息加工，形成支撐公司經營壓力的巨臂。

說了這麼多，雖然有些讀者已經從以上文字中找到了答案，但我還是希望用以下文字來解讀一下，或努力地闡述一下。

案例的主人公作為公司的HR負責人，面對老闆拋來的「媚眼」，是必須要送出「秋波」的，而且絕對不能「暗送」，要大大方方地進行展現你的觀點。

1、對公司的業務流程進行認真學習

這一點，對HR負責人尤其重要，要知道公司的「利潤」來自哪裡？不能僅用「銷售收入減去成本=利潤」這個公式，而要找出影響公司的利潤的主要核心因素是什麼？

作為互聯網公司，假若是電商公司，直觀感覺：利潤來源是從與客戶第一時間聯繫的客服工作。但是，作為市場人員、美工人員、其他職能人員的工作是否重要？他們的職能工作對公司的利潤產生影響了嗎？是否可以量化？不能量化的就儘可能地去細化，不能細化的，要找出行為標準。

從以上分析過程中，找出自己分析結論，然後與公司老闆進行溝通，這時，溝通的境界應保持在同一層面，因為對公司經營最了解的應是老闆，但也有可能他忽視了一些有用的信息，而你作為HR負責人卻運用「經營」的視角捕捉到了，這就是你溝通的「砝碼」，祝賀你！

2、誰是真正的銷售人員

「銷售」是「銷售員」的縮寫，這是一個職位，從我個人理解，銷售崗位必須是將產品直接賣給公司的客戶的崗位，這類型的崗位的業績考核應聚集在「銷售額」和「銷售費用率」，當然，對這兩個指標的叫法可以不同，但本質是一樣的。

與銷售崗相關的職位，都不能算是銷售崗。

3、銷售團隊薪酬設計

銷售薪酬的作用，如果運用得恰當，銷售薪酬能顯著地提升業績；如果運用不當，則會損害銷售成績。你都應知道公司銷售業績的增長是直接依賴於銷售團隊的，那麼，如何支付薪酬的有效性對他們的銷售業績將產生很大的影響，如果我說銷售薪酬是一個提高銷售業績的強有力工具，可能會讓人難以理解，但從我為客戶設計的銷售薪酬案例來看，確實是這樣。

具體來講，有基本工資+傭金比率、基本工資+槓桿調節、遞增獎金、矩陣獎金等方法，各有側重點，這個課程已開發完畢，接下來在2018年將推行市場。

4、設計銷售薪酬時要注意：

1）銷售團隊薪酬設計的責任者是誰

銷售團隊的經理應是銷售團隊薪酬的責任者，有責任講出心目的所想，如來自客戶有何壓力（必須由資料、數據支持），作為HR負責人，要事先了解的業務流程，與銷售經理進行溝通，獲得共同價值取向。

2）銷售薪酬的支付公式

基本工資+傭金比率、基本工資+槓桿調節、遞增獎金、矩陣獎金等有著不同的支付公式，如基本工資+傭金，基本工資計為A，銷售額記作B，傭金比率記為X%，則員工總收入為A+B*X%；這裡的難點是，產品的種類、銷售額的統計周期、回款金額、合同金額等，其它設計方法的公式亦有其自己的側重點。

3）非銷售人員的薪酬支付

非銷售人員的薪酬，一般採取基本工資+獎金，與銷售人員的綜合薪酬制是不同的，非銷售人員的工作時間價值以目標為導向、給每一個目標設定權重，他們的獎金來源於公司的年度利潤，與其他職能人員一樣。

4）銷售人員的薪酬公式如何構建

銷售人員的薪酬公式在構建時，要注意獎金和銷售額的關係，可以進行預先對銷售職位的年度薪酬進行預估，然後，測算公司的銷售業績及具體到每件產品的市場佔有情況，以及客戶回頭購買的情況等。

5）銷售人員績效指標的設計

對於銷售人員來說，績效就是銷售額，他們的方向唯一是「銷售」，當然，公司的產品種類、銷售區域等因素都要考慮。

6）銷售人員績效薪酬支付周期設計

薪酬支付周期，一般是以年度為基礎，主要考慮合同的貨款回收及財政年度等因素。

以上內容，雖尚不足以全部解答此案例主人公的疑問，但從邏輯和思路方面若有啟發，將是更為珍重的，謝謝。

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