Atlassian：一家沒有銷售團隊，不靠融資做到百億美元市值的技術公司
程序員的 8 點技術早餐
來源｜Product Habits
譯者｜薛命燈
「很多聰明人不願意加入我們公司，或者為我們提供資金和建議，因為我們的業務對於他們來說毫無意義。」——Atlassian 聯合創始人 Mike Cannon-Brookes
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寫在前面
Atlassian 創辦於 2002 年，當時，創始人面臨著一個重大抉擇。他們可以像其他 SaaS 公司一樣，組建銷售團隊，敲開投資者的大門，將他們的商業想法變成百萬美元的資金。
然而，Atlassian 並沒有這樣做。他們選擇了一條不尋常的路，這條路把他們引向了一個百億美元的商業帝國。
十五年來，Atlassian 一直沒有組建自己的企業級銷售團隊，他們保持增長的秘密就是持續不斷地收購外部產品，並把它們集成到已有的產品套件中。這種模式讓 Atlassian 擁有了一個可以覆蓋整個企業需求的產品家族。
那麼 Atlassian 是如何通過收購和集成的方式構建了這樣一個巨大的業務帝國？
為技術工程團隊構建最好的項目管理工具，以此來開發具有品牌忠誠度的市場。
通過收購已有產品來豐富產品套件，擴大用戶基數。
在近期的收購中，押寶免費增值模式和擴大使用場景規模，進一步提高業務漏斗的進口流量。
Atlassian 的很多策略都是獨一無二的，它們在後來成為其他 SaaS 公司的參考。接下來，讓我們一起來看看 Atlassian 是如何發展出這些策略實踐的，以及這些實踐是如何促成他們的成功的。
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2002 年至 2010 年：自籌資金和免費增值
2002 年，儘管矽谷的技術寒冬接近了尾聲，但企業家的日子仍然不太好過，而位於澳大利亞悉尼的企業家更是難上加難。沒有壯大的技術社區，也找不到本地風險資本可以投靠。Atlassian 的聯合創始人 Mike Cannon-Brookes 和 Scott Farquhar 是這樣描述當時的慘狀的：這裡根本就沒有像矽谷那樣的 IPO 預科班。
他們心中有一個為開發者構建開發工具的想法，但卻沒有錢，他們意識到，要成功創辦一家公司意味著兩件事情：
他們必須在短時間內開發出真正有用的工具，快速佔領市場。
他們必須在沒有銷售團隊的前提下把工具賣出去。
因為他們本身就是開發者，知道開發人員需要一些工具來跟蹤問題和協作，於是他們把這些功能放進了第一批產品中——Jira 和 Confluence。
那個時候還沒有人為開發人員開發目管理或協作工具，但他們從自己的工作中看到了這些需求，他們所要做的就是儘力去嘗試。一開始，他們使用了免費增值策略，讓用戶使用他們的產品，從中感受到它們的用處。
很多人開始使用他們的產品，用戶越來越多，他們也在沒有銷售成本的情況下獲得了利潤，於是開始收購其他公司，把收購來的產品添加到已有的產品套件中。
2002 年：在大學學習計算機科學專業的 Cannon-Brookes 和 Farquhar 相遇了，他們臭味相投，都想創辦自己的公司，並開始了他們的第三方支持服務。在業餘時間，他們開發了自己的問題跟蹤系統，因為他們厭煩了使用電子郵件和個人生產力工具來跟蹤日常的開發工作。開發工作太過繁雜，他們需要一個地方來記錄問題和進行協作。很快，他們意識到自己開發的系統對其他開發者來說也是很有用的，於是他們想從一個服務公司轉型成產品公司。他們用信用卡透支了一萬美元，成立了 Atlassian 公司，推出了第一款旗艦產品 Jira。
Jira 提供了簡潔的用戶界面，開發人員可以在上面管理 bug、制定開發計劃、跟蹤任務。Jira 還提供了版本歷史功能、文件附件和搜索功能。在當時，還沒有其他工具能夠提供這樣的功能。
因為 Jira 覆蓋的功能太多，其複雜性帶來了陡峭的學習曲線。不過，這在 Atlassian 的細分市場卻是個福音。儘管學習曲線陡峭，但這也正是開發者喜歡它的地方——它幾乎可以完成任何與問題跟蹤相關的任務，他們還可以根據特定團隊或項目的需求進行定製化。
2004 年：Jira 給他們帶來了利潤，不過 Atlassian 也在尋找其他潛在的利潤來源。那個時候，Wiki 技術正在引起開發者的關注，Atlassian 的創始人們抓住了這個機會，他們為開發團隊帶來了 Wiki 功能，滿足了企業對知識管理系統的需求。他們把這個開發團隊協作平台叫作 Confluence，為正在使用 Jira 的團隊提供 Wiki 功能，讓 Wiki 的創建、編輯、鏈接、搜索更加方便。
Confluence 與 Jira 進行了很好的集成，已經愛上 Jira 的開發者們也想試一試 Confluence。
在 Jira 之後開發第二款產品其實是有一定風險的，因為對於初創公司來說，他們所有的注意力應該集中在單個產品上。分攤資源有可能會導致兩個產品都失敗。但他們堅信用戶對 Jira 是真愛，並讓用戶相信 Atlassian 有能力為他們提供其他有用的工具。多產品策略也確實成功了。正如 Cannon-Brookes 所說的：「我們有兩個火箭引擎推向我們前進，而不只是一個」。
2005 年：三年之後，Atlassian 完全可以不藉助風險資本實現盈利。他們一方面進行企業級的收費，一方面省下了銷售團隊的費用支出：他們在網站上提供 30 天的試用期，試用期過後用戶再決定是否要掏錢購買。開發者通過試用愛上了這款產品，並把它推薦給其他人。
2007 年：到了這個時候，Jira 和 Confluence 的銷售已經有了長足的增長，這也印證了開發者市場存在大量的機會。也正是在這個時候，Atlassian 做出了一個非常有趣的決定。典型的企業一般會在這個時候推出更多的產品來搶佔市場，但 Atlassian 另闢蹊徑，因為現在他們手頭積累了一定的資本，所以決定收購已經成型的產品，而不是花時間從頭開發。
他們把目光投向了 Cenqua 公司，這家公司已經推出了三個工具——Fisheye、Crucible 和 Clover。這些工具恰好填補了 Atlassian 現有產品的空缺。Cannon-Brookes 意識到，這些工具的某些功能，比如 Crucible 的代碼評審功能，對於開發者來說具有很高的價值。他說「如果滿分是 10 分，那麼 Cenqua 的工具就應該給 10 分」。
他們在保證服務不中斷的情況下將這些工具的信息和文檔搬到了 Atlassian 網站上。Cenqua 的所有開發和管理層員工都加入了 Atlassian。截止 2008 年，Crucible 正式成為 Atlassian 產品套件的一員。
在公司發展早期就進行收購是很不尋常的，特別是在缺少風險資金支持的情況下。不過 Atlassian 的免費增值銷售模式給他們帶來很大的利潤。Atlassian 認為，相比投入時間和金錢開發這些工具，還不如通過收購 Cenqua 來得更加有效。
截止 2010 年，免費增值模式和早期的收購為他們帶來了超過 5 千萬的平均報酬率。這個時候公司已經成立了八年，其中有五年是盈利的。
很顯然，Atlassian 不需要風險資本也能生存下來。但從長遠來看，他們仍然有理由要在下一階段的發展過程中與風險資本展開合作。
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2010 年至 2015 年：收購集成和用戶擴張
Scott Farquhar 曾經說過：「我們想創辦一家能夠生存 50 年的公司，而走向開放是整個旅程的第一步。很少有私有制的公司能夠長命。」
Jira、Confluence 和 Cenqua 產品的成功激勵了整個團隊，並證明了免費增值模式是行之有效的。他們意識到，向開發人員推出工具產品套件將讓他們無往不勝。鑒於第一次成功的收購，Atlassian 認為最好的發展方式是繼續進行收購，並把收購來的產品集成到 Atlassian 產品套件中。
在 2010 年到 2015 年這五年間，Atlassian 繼續收購產品，將用戶基數擴展到了開發團隊之外。
2010 年：在 Atlassian 成立的第八個年頭，它從 Accel Partners 籌集了六千萬美元，打算使用這些錢來收購其他公司的開發工具，這些工具為企業開發者提供了更多功能。
此時，Atlassian 在全世界擁有超過 2 萬個客戶，包括 Facebook 和 Adobe，他們認為有必要升級他們的產品，為用戶提供更加健壯和通用的開發工具。
他們先是以一個未向外界透露的數額收購了 Bitbucket。Bitbucket 是一個代碼協作託管服務，為開發者提供集中式的軟體倉庫，讓他們可以在上面進行分享和協作。一份報告顯示，因為收購了 Bitbucket，開發者才有了一個既可以託管代碼又可以在 Atlassian 中跟蹤項目問題的地方。Bitbucket 是對 Atlassian 產品的完美補充。Atlassian 將 Bitbucket 加入到產品套件中，並提出了新的定價模型——包括一個免費試用計劃——與 Atlassian 已有的免費增值發行模式無縫集成在一起。
2012 年：Atlassian 收購了託管聊天服務 Hipchat，並把它集成到已有的產品套件中。此舉說明 Atlassian 走在了時間的前面，因為那個時候 Slack 還沒有做起來，實時溝通工具並不是最好的收購對象。不過，Atlassian 將 Hipchat 用在了內部團隊中，他們感覺這個工具很有用，所以希望其他用戶也能用上這個功能。
Hipchat 增長得很快，那個時候已經擁有 1200 個客戶，包括 Groupon 和 HubSpot。Hipchat 的創始人兼 CEO Pete Curley 說，Atlassian 為 Hipchat 提供了完美的成長環境。而收購 Hipchat 也讓非開發者團隊成為 Atlassian 產品的用戶。Cannon-Brookes 說，Hipchat「對產品團隊來說是完美的，對其他任何一個團隊來說也都是非常出色的」。
2013 年：Atlassian 推出了面向 IT 市場的 Jira 服務台，提供了集中式的用戶界面、SLA 引擎、可定製化的團隊隊列、實時報告和分析功能。
Atlassian 總裁 Jay Simmons 說，這個產品是對 Jira 用戶需求的有機擴展。40% 的 Jira 用戶已經對服務台功能提出了需求，希望 Atlassian 能夠提供這樣的功能。服務台功能將 Atlassian 的用戶群擴展到了 IT 部門，收入也在持續增長，達到了每年 1 億美元。
2015 年：Atlassian 的 Git 服務也在快速增長。Atlassian 開發經理 Eric Wittman 注意到，Bitbucket 的用戶頭一年的增長規模為 80%，每三家 500 強企業中就有一家在使用 Bitbucket。為了統一品牌，他們將所有旗下基於 Git 的服務全部併到了 Bitbucket 下面，並添加了更多特性，用於支持更大型的分散式團隊和項目。
在這些年間，Atlassian 不斷擴大團隊協作願景，填補了團隊 SaaS 工具的空隙。儘管有很多公司也進行收購，但未能進行良好的集成。硬是要把兩家公司合併在一起簡直就是噩夢——品牌衝突、人員衝突，甚至是代碼庫衝突。Atlassian 不僅知道如何聰明地進行收購，他們還善於進行從人到代碼的集成。
整個策略以「鎖定（lock-in）」為中心，因為集成方案緊密耦合，他們不需要以單一工具的亮點作為賣點。即使有些公司選擇了 GitHub 而不是 Bitbucket，那也沒關係，只要他們的團隊已經習慣使用 Jira 和 Confluence，那麼他們最終還是會選擇 Bitbucket，因為它會讓他們的工作流更加方便和高效。
這種策略與 Atlassian 的低成本發行模式不謀而合。他們的基礎產品定價很低，每種產品都有自己的價格模型，用戶可以像點菜那樣購買產品，而這些產品中的大部分都提供了試用期。
很快，他們的如意算盤開始奏效了，越來越多的團隊用戶加入其中，他們開始依賴 Atlassian，認為沒有 Atlassian 提供的產品就很難工作下去。
他們的目標是創造用戶粘性。Atlassian 在 2012 年到 2015 年期間每年將利潤的 12% 到 21% 用作用戶獲取成本上，而 SaaS 業界的中位數為 50% 到 100%。所以，Atlassian 在這方面確實做得很成功。
通過豐富產品套件，Atlassian 找到了吸引用戶的方式——比如為開發人員提供 Bitbucket，為非開發人員提供 Hipchat。這種模式極大促進了用戶和利潤的增長。
Atlassian 的第一批產品（如 Jira 和 Confluence）給他們帶來了穩定的利潤，而收購的每一款產品都成為促進 Atlassian 增長不可或缺的部分。在進行 IPO 之前，他們的年銷售達到了 3 億 2 千萬美元，比之前高出 60%。
Atlassian 一直在堅持他們的發行和收購集成模式，不斷擴大業務漏斗的流量入口，吸引更多的企業團隊用戶。
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2015 年到現在：加強競爭力，繼續擴張有利可圖的市場
Atlassian 已經成為其他 SaaS 公司的「終極目標」，它儼然已經變成一個全球性的巨頭公司，為各個垂直領域提供了複雜的集成產品套件。
但 Atlassian 知道，成功不是一時的。他們在熊熊燃燒，但如果不能保持增長，穩住市場，那麼終將也會熄滅。他們的目標已經不是為開發人員提供最好的工具套件那麼簡單了。相反，他們的目標是讓所有公司——包括公司所有的內部團隊——都使用 Atlassian 的產品套件。
一方面，Atlassian 要為整個企業的不同團隊提供產品，同時也要把小團隊的市場穩住。很多適用於小團隊的產品不需要太複雜，只要能賺錢就可以了。他們沒有浪費時間去開發輕量級的產品，而是一如既往地通過收購和集成將輕量級的產品增加到他們的產品套件中。
接下來，讓我們進一步了解他們在過去幾年是如何通過收購和集成把市場做得更大的。
2015 年：Atlassian 在 12 月進行了 IPO，市值達到了近 58 億美元。
在 IPO 之後，他們計劃繼續投入研發，擴大銷售。他們將 40% 的利潤投入研發，希望能夠保持 30% 的年度增長。研發上的投入為他們帶來了更多的利潤，這些利潤又被用於研發和收購，不斷推動公司的發展。
2016 年：為了讓自己成為無所不在的工具提供商，他們收購了 Statuspage。Statuspage 可以讓用戶了解他們在線服務的最新狀態。在一開始，Atlassian 就是 Hipchat 的用戶，而 Hipchat 是託管在 Statuspage 上的，所以說 Atlassian 很早就與 Statuspage 有了某種聯繫。
Atlassian 總裁 Jay Simons 說，Statuspage 很自然就成為 Atlassian 產品套件的一部分，特別是與 Jira 的問題跟蹤服務互相取長補短。它不僅彌補了 Jira 等產品的不足，同時也擴大了產品套件的應用場景。
2017 年：Atlassian 收購了輕量級項目管理工具 Trello，向小型團隊靠近又邁出了一大步。Trello 是一個比 Jira 簡單很多的項目管理工具，它的看板可以滿足更多的使用場景。
Atlassian 需要一個簡單的產品來填補小公司市場空白，因為 Jira 已經走向了高級市場，而且變得越來越複雜。
Trello 與具體的用例無關，在一定程度上可以作為 Jira 部分功能的替代品。Trello 的加入為 Atlassian 帶來了更多的用戶群，等這些用戶需要更複雜產品的時候就可以向他們增售產品套件中的其他產品。
2017 下半年，Atlassian 將 Hipchat 服務併入了 Atlassian 的產品套件中，改名 Stride。Stride 作為 Slack 的有力競爭者，用於團隊間的溝通，支持基於文本的消息和視頻及電話會議。它還提供了「勿擾模式」，可以為你在「離開」的時候設置回應動作。Atlassian 希望藉此提高團隊的協作效率，提供其他競爭者沒有提供的功能。
Atlassian 推出 Trello 和 Stride，說明他們還在尋找打入企業團隊市場的入口。Trello 和 Stride 都是免費增值產品，這也是 Trello 的薄弱環節，但對於小型團隊來說，在他們還無力為複雜產品支付大筆費用時，只有免費才能吸引他們。
Atlassian 最近收購的產品——Trello、Stride、Statuspage——都不是針對某個特定市場，它們幾乎可以用在任何大小的團隊中。而且只要團隊使用了其中一款產品，就有可能會使用另外幾個。
Atlassian 最近的動作體現了其在拓展市場方面的智慧。他們把收購來的產品併入了產品套件中，同時清理掉潛在的隱患，保護好已經建立起來的市場。
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Atlassian 將去向何處
Atlassian 的收購和產品套件擴張模式是不同尋常的。在未來，他們仍然會通過收購佔領更大的市場。
通過 Trello 進入新企業：他們收購 Trello 是為了找到一種進入企業內部的機會，而最大的機會是獲得團隊管理者的支持，這些團隊還沒有開始使用 Jira 或 Atlassian 的其他工具。因為 Trello 簡單易用，團隊更容易接受它。同時，Trello 又可以與 Atlassian 的其他產品集成，等於是為團隊使用其他產品套件提供了很好的入口。如果 Atlassian 能夠讓項目管理者們使用 Trello，那麼就有可能也讓其他開發團隊使
用 Trello。一旦用上了 Trello，他們就有可能也會使用 Jira 或其他工具。使用 Stride 促進團隊協作：消息通信工具對企業內部協作來說意義重大，而且它們有可能會觸及公司的每一個團隊。Atlassian 知道這塊肥肉是不能放棄的，Slack 已經在這方面走在前面了。Stride 只能算是一種防禦措施，但不管怎樣，它仍然有可能為 Atlassian 帶來更多的用戶，並讓他們使用 Atlassian 的產品套件。減少信息流轉是提高效率的關鍵，所以 Atlassian 要確保 Stride 能夠做到這點。
推出設計工具：Atlassian 推出了官方 UI 庫 Atlaskit，包含所有用於構建 Atlassian 產品的工具。Atlassian 當然也可以對它進一步擴展，推出更加通用的 UI 設計和 UX 測試工具。他們有望與 Invision 展開競爭，為設計師開發更好的集成工具。他們可以考慮收購全棧 UX 設計平台 UXPin。
Atlassian 花了很多時間謹慎地做出各種決策，建立起一種可以自力更生的業務模式。如果他們能夠一往如前，很有可能成為大大小小 SaaS 公司的主要生產工具提供商。
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從 Atlassian 的發展過程學到的三點
Atlassian 的創始人們知道自己不同於其他 SaaS 公司，他們的很多決定都是出其不意的。他們曾經「告誡」其他公司：不要學我們。
關鍵在於，每個公司都應該要找出與自己目標相契合的成功路徑，而不是一味地複製 Atlassian 的模式。不過，Atlassian 在解決問題和尋找機會方面的做法是值得我們學習的，它們對於成功來說至關重要，沒有它們，一個公司很可能熬不過一個冬天。
1. 在早期高效地利用資本
很多 SaaS 公司急於盈利，但 Atlassian 走的是一條不尋常的路。
首先，他們從 2002 年就開始使用免費增值發行模式，因為他們那個時候還無法組建銷售團隊，而且很少有軟體公司會這麼做。不過這樣做確實節省了很多銷售和營銷方面的成本。
另外，他們在一開始就瘋狂地推出產品套件。這其實是有風險的，因為大部分公司在站穩腳跟之前都只專註在單個產品上。而 Atlassian 的產品卻為他們帶來了高額利潤。
降低 CAC（用戶獲取成本）和獲得高利潤是高效利用資本的主要方式。Atlassian 在這兩方面都做得不錯，你當然也可以根據自己的實際情況找到合適自己的方式：
找到更多的市場渠道，讓免費用戶變成付費用戶，通過內容和免費試用來開拓市場。
提高售價，通過新產品增加利潤來源，向用戶增售其他產品。
資本的有效利用在 Atlassian 的早期起到非常關鍵的作用，對於其他任何一家 SaaS 公司來說也是有積極參考意義的。
2. 細分用戶
Atlassian 根植於開發者團隊，將其作為進入企業的通道，然後向其他團隊擴散。先讓開發者團隊深深愛上 Jira，再逐步讓其他團隊也開始使用 Atlassian 的產品套件。
Salesforce 在營銷市場也採用了相同的模式。他們現在幾乎佔領了每個企業業務市場，但在一開始他們只有一個 CRM 產品和銷售團隊。拿下第一個部門對於後續的成功來說是至關重要的。
在剛開始很難取得全盤的勝利，因為要吸引所有人的注意是很困難的。相反，應該把精力聚焦在一個部門上，先向這一部分人佈道你的產品，然後再想辦法增長：
通過研討會和網路會議的方式向這部分人佈道。
向他們說明你的產品能夠幫助他們解決什麼問題，確保你的產品能夠解決他們的痛點。
在增加新功能時，確保它們對目標用戶是有用的。
3. 選擇正確的業務風格
成就一家偉大的公司有很多種方式。有些選擇把精力聚焦在產品創新上，有些則更注重戰略性收購，比如 Atlassian。Salesforce 更多地集中在交付方法和行業變革上，而 Basecamp 則提供單一的產品。
每個公司走的路都是不一樣的，但成功的公司都有一個共同的特點。他們在早期就定下了某種理念，然後一直順著這個理念往下走。
走出這一步極具挑戰性，在設計理念時可以考慮以下兩點：
公司或產品的原始願景是什麼？
你的公司在未來 5 年、10 年或 20 年將要完成什麼目標？
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開闢自己的未來
創辦一家能夠長久成功的公司極具挑戰性，在公司不同的發展階段要面對不同的困難。同樣的策略在不同的發展時期並不會帶來同樣的效果。但如果你知道自己將去向哪裡，知道該做些什麼去到目的地，你就會發展出自己的決策框架，在不同的環境下發揮作用。
Atlassian 的收購、集成和組織擴展戰略有它的獨到之處 ，因為其他公司沒能做到這點（或者即使做了也沒能做好）。或許你的也是，你的目標是發展出一種框架，可以幫助你取得成功。
https://producthabits.com/atlassian-built-10-billion-growth-engine/
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