德邦錯過了什麼
2018年1月16日，經過連續兩年多輪折騰，零擔快運龍頭企業德邦終於上市了，對於德邦來說，意義非凡，對於跟隨德邦多年的股東來說，喜大普奔！眾多媒體不惜溢美之詞、大唱讚歌。
依據中國特色的新股行情，會迎來多個漲停版，但要達到順豐市值的一半甚至1/3，都不太可能。以老崔的格局與胸懷，會冷眼看未來，筆者另眼看德邦，從另外的角度分析一下德邦面臨的競爭格局與難題。想必老崔也不會與後輩一般計較。
人才流失
多輪高管流失，但文化不能複製
曾被譽為中國式「幸福管理」典範的德邦物流，遭遇多輪高管流失的尷尬，2011-2013年是第一波，總監級離職26個,高級總監7個，其中以鄧小波、阿玉順、康菠等人跳槽去天地華宇最為轟動，幾位副總裁中，鄧小波一度被認為是老崔的接班人。
後面安能起網，運營與品質線都從德邦大量挖人；百世快運2015年10月開始，由於業務連續多年高速擴張，規模達到相當體量，從總部到地方，也大量從德邦挖人；中通、韻達等起網快運亦先後從德邦等先行並做出榜樣的網路挖人。甚至連快遞龍頭企業順豐在布局快運（即順豐重貨）也先後幾次從德邦挖角。
不僅集團副總裁、各經營本部的總裁或各大區的總裁、總監級高管，連一線員工在過去的6年里也大量流失。
業務流失
業務流失，但服務質量不流失
業務流失是人員流失的副產品。高薪跳槽給留任的同事產生的心理震蕩非同小可，即使不表露，心潮湧動在所難免。而跳槽去新東家，為立足，得拿出真本事，要麼是幫助新東家提升管理，要麼提升貨量。
尤其是2012百世通過收購全際通進軍快運，開啟了快運職業經理人創業的新時代，大凡在德邦升職無望、且業務在手的營業部經理，這對他們來說，甚至比跳槽的誘惑來得更直接更猛烈。尤其是安能在2013年跟進，2014年開放二級承包，大肆降低創業門檻，很多地方，只交1萬押金、買一個二手4.2米貨車就可以開始創業了。在零擔快運行業，是真正實現了「大眾創業、萬眾創新」。
對於加盟網路來說，這些德邦的職業經理人，完全不用網管經理去忽悠洗腦，他們有客戶、懂行，是加盟商天然的候選人。
不管德邦官方是否承認，人員流失導致的業務流失都是困擾德邦的一大難題。
筆者發現一個有趣的現象，德邦出來創業做老闆的，成功的幾率很低，尤其是2009年後入職德邦的職業經理人。相比較而言，新邦出來創業的成功的比率更高一些。
2009年，德邦普遍展開校召，提高門檻，進入本科院校。德邦工種多樣、崗位細分，進入精細化管理時代，彼時的德邦，更像一架高速運行的精密儀器，早已失去了當年趕超華宇的創業精神，每一個職業經理人，更像是一顆鑼絲釘。而新邦，與前者在經過相伴相殺的6年後，增長乏力，每況愈下，直至後面被新竹收購。
面對同樣的市場，新邦的營業部經理，需要更勤奮、使出渾身解數才能拿到同樣的市場份額。新邦的一線經理，筆者見過很多，既會開拓市場、也會做賬收款、當客服處理異常、甚至開貨車接送貨等，幾乎一個營業部的十八般武藝，都得精通，典型的萬金油。
當然，德邦出來創業能成功的網點老闆，往往利潤率驚人，2014年遇上一家年營收500萬，毛利高達60%，而且加兩位老闆僅有7-8名員工。
增速放緩
業務增長放緩，面對三通一達追趕措施缺乏
在連續多年超過60%的速度增長後，2016年德邦貨量同比僅增長了20.89%，明顯放緩了步伐。最直接的原因是安能與百世先後都完成了全國的網路布局，效果已經逐漸體現出來了。你能到的我也能到；而上樓、保險、COD、打包、打木箱等增值服務，德邦有其他家也有，甚至更便宜。
安能在2016年完成了對德邦貨量的超越後，2017年6月，百世快運也趕上了德邦。自此，德邦再也沒有進入百世快運網管總部的PK對手榜單。
進入快運4年與5年的安能、百世，先後完成了對一個20年老江湖老前輩的超越，雖然目前僅是貨量上的超越，也足夠讓德邦警醒，德邦到底錯過了什麼？更何況，百世快遞增速在2017年行業第一，單量在年末已經超過申通，達到了行業第四名。
德邦快遞完全不是一個重量級別的對手。而百世的生態圈經過十年布局小有成就，第八個事業部——百世優貨從2017年3月開始往外推，到17年10月竟已達到6500萬的營收。往後的疊加效應會更快更明顯！更遑論讓同行眼紅的百世雲倉事業部了。
加盟制網路安能與百世已經完成了貨量的超越，下一家會是誰？壹米滴答？中通？
貨量之後，是質量、營業額與利潤。所以德邦的優勢會被一步一步蠶食。
利潤下滑
市場進入者眾多、利潤下滑嚴重
自德邦物流步入快遞行業以來，公司運輸量雖然在逐年增長，但利潤額卻不升反降。2013年，公司營業收入為86億元，2016年，已增長至170億元。與此同時，公司2016年扣非後凈利潤只有2.02億元，不及2013年的2.07億元
不管直營還是加盟網路，零擔快運企業之間的服務同質化越來越嚴重，除網路廣度、深度及品牌競爭外，最終都會來到更直接的價格層面。廣東發江浙滬，百世安能給加盟商的始發底價是0.7-0.8元/KG，加盟商收1.2-1.5元/KG就有非常不錯的利潤率了，而德邦對外報價是2.4元/KG,打折價2.0元/KG，周末會相對優惠一些。對影響一個營業部營收的主客，除中轉費以最低以4折、4.5折來收貨外，派送費也可以低至30元/票，這直接拉低了德邦的利潤。
2015-2016年，德邦汽運業務平均單價從0.92元/噸公里，下降到0.84元/噸公里。最大的收入精準卡航平均銷售單價分別下降了5.93%與3.66%，僅2015年對應收入就減少了3.9億元。
德邦的「大件快遞」更像是對市場的一種妥協，實際上定位的市場是「百順三通一達」與百世快運、安能快運產品之間的公斤段。在百世「惠心件」、安能「mini小包」推出前，本身很大一部分就在德邦的口袋裡，而且算上提貨費、送貨費、保險費的最低消費，德邦的「大件快遞」是徹頭徹尾的一次降價大促銷。
表面上看「大件快遞」是一次市場創新，實質上直接的PK對手就是百世「惠心件」、安能「mini小包」與速爾的商業件、優速的「大包裹」。所以未來二線快遞的生存將更加艱難，天天、全峰、快捷「改嫁」也順理成章。
行業人士吐槽德邦「大件快遞」:
「是個噱頭的概念，哪家快運/快遞說拿不動、運不了？你能拿多少？也就是你的業務量完全取決於誰的價格低，誰的網點多。誰的派送服務好。德邦只有在最後一點上可能有點優勢，而且大包裹的效率遠遠不僅電商件和批量件。一票貨有十件相當於十個大包裹組成：你只要提一次貨、送一次件，十個大包裹，相當於你要提十個地點的貨，送十個地點的件，如果沒有單價和派費提上去，德邦想跟其他公司PK，必死無疑。而單價和派費明擺著，送一個小件一塊五，一輛三輪車滿滿裝個150票到200票。送一個十公斤的也一塊五，一輛三輪車最多只能裝個二三十票。」
領制度僵化、缺人情味
●制度僵化，缺少人情味，一味的績效考核
不管德邦也好、新邦也罷，異地上崗、三年輪崗，確實對杜絕「尾大不掉」、「山頭主義」有著積極的作用。但從另一方面來說，這也是違反人性的。
「錢多事少離家近」，是職場潛意識。就近上班也方便照顧家人，在熟悉的地方持續工作，也避免了去新地方的適應期，可以持續高效地產出貨量。
某種程度上，德邦這種做法也提升了離職率。且看看以下曾經「德邦家人」的吐槽：
「其實離開德邦還有絕大一部分是因為德邦制度的死板，官僚主義的盛行，本地人不得在本地營業部上班。跨大區人事調動寧可讓你辭職也不給你機會，我愛德邦，也恨德邦的某些所謂領導」。
說到績效考核，一個營業部去年一個月營收要求30萬，毛利8萬；今年月均要求40萬，毛利10萬，這本身無可厚非。
所有的績效考核，難免會鞭打快牛。完成得越好的指標未來越重，而一個地方由於價格高企、同行競爭、服務同質化，還有人員思變（尤其是適逢三年調整期臨近）等，萬一一遇上當年陳村樞紐雙11外面排700多輛車輛長龍的情況下，客戶體驗一下滑，項目客戶流失在所難免。業績完不成，獎金就沒有，甚至工資倒掛，拿不到全額，就更悲催了，升職的門檻就越發遙遠。
所以這些營業部經理寧願留著餘力，每月指標達成率90%幾，下月下季度下年度指標沒這麼高，緩慢增長。多出來的貨源炒給同行。這樣工資獎金少不了多少，還能保持「可持續性增長」，多出來的貨源又到同行那裡賺到了比德邦更高的提成，各得其所。
所以很多加盟制網路的老闆與周邊德邦的營業部經理、業務員關係都非常到位，他們會感謝德邦的貨量助攻。
離職
●離職真相——「中國式管理」新標本，遭遇了人性現實
德邦人才晉陞有自己的一套，速度之快令人咋舌。大學畢業沒幾年，可以開豪車，打高爾夫，指揮成百上千的手下，逢年過節，還可以開著豪車「衣錦還鄉」，倍有面。
但這一套，早年可能適用於普通的農民工身上，但對於校召的大學生而言，效果並不明顯。他們早已經適應了城市的環境，見識遠超90年代末2000年初畢業的大學生，他們更現實。他們不需 「花活」，更需要直接的物質激勵來構築自己生存的基礎。
「不言實行，忠孝為先」的宅急送已經徹底淪落為二線品牌。每個月給農村父母存個200元，稍加恩惠員工就會生死相隨的情形會越來越少，對校召大學生更不可能。他們個性十足、訴求更多維，某個維度上的訴求沒有得到解決他們就有可能離開。
勞動力是一種商品，勞資雙方其實是市場交易，要求一方感恩的想法與現代市場經濟強調平等主體的理念是相悖的。所以，當員工獲得那些激勵時，可能會有感動，但絕不能生死相隨。
更何況，相對於創業成功而言，門面不用裝，豪車是自己的，高爾夫也是自己可以選擇的一種消遣，父母孝敬也可以更實在，脫離了一種體系的自我價值實現才能得到職場真正的認可。這也是鄧小波劉冬們前赴後繼跳槽、各種一線經理去創業的真正動因。
所以，德邦式的激勵僅是表層次的，最多能夠感動到員工，而感動往往難以持久。用這樣的管理模式本來就是一個美麗幻像。「讓員工爽」是創始人的美好願景，卻遭遇了人性現實。
離職真相之二：從營業員到儲備經理、再到營業部經理、再到儲高、再到總監、高級總監、副總裁、總裁，真正能升職的比率非常低，由於直接領導，尤其是大區領導掌控著升職資源，越到後面越官僚，真正能升職的極有可能是一小撮情商特別高、特別善於鑽營的人。這嚴重打擊了苦幹實幹且有成績的那一部分群體。所以「被末位淘汰」也未必就不優秀！優秀者自會被市場不斷證明。
合伙人推出
。●合伙人怎麼管，德邦仍然是一個小學生
截止2017年底，德邦有4000+的合伙人。不管名字怎麼起，合伙人實際就是加盟制，用利益捆綁曾經的德邦職業經理人，這類似於當年小崗村的承包到戶，如果利益分配不合理，是難以持久的。對於直營體系的德邦來說，做一塊就是一個小學生。
且看身在其中、深嘗其味的合伙人吐槽：
「就憑德邦直營門店與德邦合伙人「不一致」的兩套「法律」，我就覺得上市困難。除非很會忽悠。直營與合伙人同樣的違規，直營罰款30元，合伙人罰款500元。直營能發的貨物，合伙人不能發，更不敢發，否則，罰款罰死你。
上市是高興的，希望領導注意一下合伙人這邊的管理和生存。水能載舟也能覆舟。全國合伙人已經哀聲怨道。這個模式比三通一達還要狠，根本沒有盈利的空間。希望兄弟們頂我上去，讓崔總看看，合伙人模式是崔總指導有誤，還是下面人只要業績不管我們合伙人死活。」
4000+的合伙人大都在偏遠的縣、鄉、鎮、村，起到完善網路布局的作用。真正的產糧地，能盈利的地方，德邦也沒有這種膽量去嘗試。所以這4000+的合伙人，如果大部分網點動蕩，德邦這張國網就會動蕩，服務體驗就會直線下滑。
加盟網路的管理，德邦要走的路還很遠，它更應該放下身段向三通一達、百世、安能學習。
●再說上市與股價
（備註：德邦是1月16日數據，其他幾家是15日數據，統一折算成人民幣）
業內人士吐槽：「市值67億，順豐的百分之三，百世的三分之一，只能說小弟一個，起個早場，趕個晚集，22年的付出不一樣的回報！不欣賞崔老大的所謂離職跳槽被挖的人均是德邦末尾淘汰的對象，此等言論丟分，格局、胸懷不夠大！試問留下的皆是精英中的精英為何還是幺弟一個？想當年德邦名噪一時時，我百世老大還是西裝領帶物流門外漢，十年後已經是三個德邦的市值！冷靜理智地認識差距！」
優秀的德邦，無可否認
01
筆者仍然認為它是中國零擔快運的第一品牌，過去20多年也對行業做出了不可磨滅的貢獻，寫下了濃墨重彩的一筆。上市也是對過去做了一次精彩的階段性總結。過去22年德邦的不斷進步，也證明德邦有自我修正的能力，但以上這些都值得德邦老崔去反思與改進。
02
2013年當行業還在討論直營與加盟的優劣時，德邦忽略了加盟制在成本競爭與擴張速度上的優勢，更小瞧了昔日的小弟們。在2015年開展「合伙人制」的時候，更沒有低頭向下學習的態度與精神，所以德邦真的錯過了成為一個更偉大企業的機會。
（靖晟：零擔快運培訓專家/加盟網路實戰專家。此文系作者個人觀點，不代表微快運立場）
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