你們一直拚命對標碧桂園恆大融創！為啥別人破5000億，你才100億？
碧桂園恆大萬科破5000億，融創破3500億之後，最鬱悶的，應該是一直在和他們「對標」的一些房企。
有的房企10年前、5年前，和這幾家房企的規模非常接近，所以才會想要「對標」。
而在「對標」的過程中，大家的差距越拉越大，到今天已是天壤之別，沒法再「 對標」了。
這是為什麼呢？
明源君認為，在組織架構、管理制度之上，還有一個更高層次的存在，那就是「管理心法」。
「心法」是大道至簡的，看似簡單，運用很難。
真正理解和接受了相關的心法，企業的組織、制度、產品是對是錯，有啥問題，都可以迅速作出判斷。
而如果沒有理解相關的心法，只是簡單複製標杆的組織、制度、產品等等，則很容易「畫虎不成反類犬」。
心法到底有哪些？如何運用？明源君下面舉四種心法，詳細來說。
01
大房企管理的是利潤
而不是人和具體項目
明源君曾經和一位房企老總交流，他說公司和巨頭對標，實行合伙人制度之後，他有些失落，又有些焦慮。
失落是因為區域總、項目總的權力越來越大，總部對下面的控制好像越來越弱了。
焦慮則是因為項目之間、區域之間有不少矛盾，甚至有直接競爭，都涉及各種利益，不知道怎麼協調，也不知道按什麼標準來協調。
明源君覺得，他實際上是因為公司成長太快，沒有完成角色轉換，沒有想明白大集團到底要管理什麼：
公司規模在200億以下的時候，老總確實可以全面壓上到一線，接觸所有項目的核心業務，實現完全控制。
但是，這種控制本身並不是目的。這樣做因為可以扁平化，效率更高，老總個人的能力和經驗更容易得到發揮。
公司規模超過200億，特別是超過500億、1000億之後，總部的角色就發生變化了。
這個時候，總部更像是一個投資公司，各個區域和項目接受投資、承諾回報、小股操盤。總部要管理的不再是人和個別項目，而是總體的利潤。要避免的風險是利潤失控。
合伙人制度的本質，就是讓區域總、項目總等「上船」，個人也承擔項目成敗的責任，從而降低項目風險。
而區域、項目本身之間的競爭，只要對總體利潤有利，實際上應該鼓勵。
舉例來說，碧桂園之前「區域做實做強，總部精幹高效，項目責任到人」的定位，就相當清晰。而區域作為「小碧桂園」，再裂變出一些城市公司，遵循的其實是類似的邏輯。
碧桂園廣清區域，2017年就分別成立廣州東、廣州南、廣州西、廣州北、廣州中、清遠、韶關7個城市公司。
這個時候，廣清區域，看起來又很像幾百億時候的「大碧桂園」。
一旦想明白了「利潤管理」的邏輯，內部競爭也就沒什麼問題了。
碧桂園的上海、滬蘇、滬浙等區域公司都可以在上海拿地。
江蘇碧桂園一個區域內竟然成立兩個區域營銷部，如果營銷一部不行，明天營銷二部就會接管，而基層銷售團隊不變。
根據相關媒體報道，根據結果，碧桂園的區域被劃分為特級區域、一級區域、非一級區域三類，特級區域不設拿地成本限制、一級區域在拿地方面擁有極大自主權，可直接交由土地決策委員會審理通過。
也就是說，能力越強業績越好的，管得越少。
明源君覺得，總部管得很少，賺得很多，才是最好狀態。
02
沒有完美的組織架構
變動本身就是組織架構的一部分
前幾年，有很多房企對標萬科的組織架構，萬科強城市公司，他們也強城市公司，萬科強區域，他們也強區域……最終發現萬科老師變來變去……
其實明源君覺得，即使規模完全不變，也並不存在一種完美的、能一直用下去的組織架構，組織架構的變動，本身就是組織架構的一部分。
萬科早年採用總部——區域公司——城市公司的管理架構。
全國設北京、上海、深圳、成都四個區域公司，但又一度提出了「一線當家」：除拿地、財務和考核歸屬總部外，其餘均由一線公司主導，充分放權，區域本部名義上級別高於一線公司，但僅充當協調、顧問和教練的角色。
但在2014年年中，基於總部管理半徑膨脹過大，郁亮重新平衡了三級關係，將一線公司部門經理以下的人事任命權和拿地審批權下放給區域公司，適當增強了區域本部的權力。
而2015年，萬科將對區域公司進一步放權，使其由原「總部派出的管理機構」逐步變為「承擔經營管理責任的事業部」。也就是說，總部的權力、一線的權力都在向區域公司集中。
現在看來，這樣做，可以打破原來各個城市公司的壁壘，讓比較強的城市公司人才等，去支援同區域比較弱的城市公司。
明源君認為，不管是最開始的強一線，還是後來的強區域，並不完全是由市場引發的，萬科和郁亮並非是被動的應對市場，而是主動的在內部不斷進行權力的變動，以達到收放自如。
郁亮接受採訪時曾經說：
「我們總談大企業病，如何預防小企業病呢？一個公司，大企業病和小企業病都會犯的。小企業病就是機會主義，急功近利，有什麼做什麼，沒有長遠眼光，只求局部，不顧未來。我解決小企業病的方法是，靈活把握對區域的權力收放，收一段，放一段，掌控好火候，做到收放自如，原則是不在危機發生時解決權力失衡的問題。」
03
制度對標的前提是你知道自己是誰
否則別人的蜜糖會成為你的砒霜
明星房企的制度、標準、方法很完美，直接複製回自己家就能用了，很多房企就是這樣想的……可複製回去，效果還不如自己原來的土辦法，這又是為什麼呢？
明源君舉成本的例子來說明。
有人把成本控制理解成一套可以複製的制度或者系統，甚至認為可以通過對標，複製標杆房企的制度和系統。
這種想法是錯誤的。
因為，如果你沒有標杆的成本知識積累，沒有標杆的供應商積累，你複製過來的制度和系統，只能變成無用的擺設。
明源君認為，所有的成本制度和系統搭建的基礎，在於深刻理解自己企業的特點和目標。
成本控制的核心，在於房企自己的出發點：每個房企有自己的出發點；房企每年的戰略發生變化之後，出發點也會變化；每個不同的項目，都有不同的出發點。
舉例來說：
追求利潤的房企，和追求規模的房企，出發點完全不同，前者的最終目標是掙錢，後者的最終目標是走量。追求規模的房企，會為了規模捨棄利潤。前者以中海為代表，後者以恆大為代表。前幾年1個中海的利潤可以與6個恆大相比。而恆大做到3000億之後，2017年又非常重視各方面的成本控制，也實現了從高槓桿到低槓桿的轉變。
同一家房企的不同項目，也會有不同的出發點。舉例來說
新進入一個城市的第一個項目，一般都是品牌型的項目。是要打響自己的牌子的。這個時候，往往是要捨棄一部分利潤，而儘可能把項目做好，甚至做成藝術品。因為這個項目以後會是無聲的廣告。
如果拿到的一塊地太貴，就必須追求利潤。不一味追求去化速度，而追求表現出來的性價比，項目要有特點，豪宅化，每一平方米的土地都必須賣出價值來。
如果本身是剛需房，或者房企急需現金，那麼項目就是變現型的項目。盡量在同樣標準下，價格比周圍競品便宜，或者在同樣價格下，品質比周邊略好。
而即使你的出發點和標杆完全相同，抄襲而來的制度也是無效的，因為：
沒有深度的目標成本是無效的。
成本系統所有的依據，始於目標成本。明源君認為，目標成本一定是非常現實的，可以操作的，用目標成本確定的那個價格，就能在當前的市場上找到好的供應商。否則，目標成本就成了紙上談兵，毫無意義。
目標成本怎樣才能有深度？
相關部門必須全部參與，體現全成本概念
物管部門不參與，你就不知道用於銷售的售樓處，以後改造成會所是否可行。你也不會知道小區多開一個門，以後就需要多配2個保安，每年支出許多費用。
各項成本必須有依據，有歷史的沉澱，也有新變化，能拉出清單來
目標成本有沒有深度，就看能不能不斷細分，最終做成成本清單。
成本清單應該包括以下幾個：
專業成本清單：包括政府收費、營銷費用、財務費用等等。
建造成本清單：包括合同清單、部品清單，每一項都要能列出技術標準和材料表。
必須進行合同分判策劃
總包還是分包，分到多細，和誰合作，合作歷史如何？這些必須完全明確。
所以，有深度的目標成本，必須建立在自己常年積累的基礎上，而不能是複製。複製而來的成本標準和制度，毫無用處。
04
沒有能力，機會就變成危險了
有些房企喜歡打聽標杆來年準備做什麼，然後跟著去干。在他們看來，標杆做出的決策，肯定不會錯。
標杆的選擇，大多數時候，對他們自己來說當然沒錯，但對你來說，則可能完全是錯的。
2016、2017，融創在努力沖規模、努力併購，他們也絲毫沒有掩飾自己的行為。
一些中型房企，把融創作為風向標，有的自詡「小融創」，也大量買地、收併購。他們中的少數，在2017已經出現問題，還有一些，則將在2018出現問題。
為什麼？他們對自己和融創之間的能力差距認識不足。特別是「穿越周期的能力」認識不足。
孫宏斌在2016年年底的一次演講中說的很清楚：
「在經濟下行壓力大的時候，有很多併購的機會。誰能借更多的錢、更便宜的錢、更長的錢，可以穿越周期的錢，就有很大的優勢。如果有這個機會不去做，反而減槓桿那是不對的。」
可惜許多房企只看到了自己希望有的「機會」，而沒有看到「穿越周期的錢」這個前提。
於是在「最嚴調控」下，各種問題出現了。
於是，在2017年年底的一次演講中，孫宏斌講了下面這段耐人尋味的話：
「我說房地產前十名要做到市場份額40%，前一百名要做到80%，很多人覺得不太可能……我當時說『中型企業併購機會』，他們給我翻譯成『中型企業有併購機會』，我說『中型企業有被併購的機會』，現在看來這個進程比我們想像得還要快。今後三年，中國房地產的前三名將佔到30%的市場份額，前十名佔40%、50%，比我們想像得要快……併購市場最難的就是口碑，因為不存在著併購市場。當然你要是全賣給我們，我們肯定出價最高，出款最快。」
相信在2018、2019，少數跟風融創大肆收併購，自身實力卻不足的中型房企，將被融創收購。
把簡單的東西複雜化，是容易的，而把複雜的東西簡單化，則是困難的。
藏在標杆的組織、制度、產品之後的心法，才是房企發展的核動力。
作者：明源地產研究院 天風
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