馬雲亮出又一新零售大殺器：破解新品開發成功率僅5％難題
文 | 楊亞飛
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.新環境下，打破消費品新品死亡率奇高「詛咒」的關鍵是什麼？
2.為什麼說，在新品創新上，巨頭的優點反而也是痛點？
3.在三個不同階段，從渠道到平台再到協作，天貓扮演著不同的角色。
日前，天貓的一支特殊的團隊——天貓新品創新中心，正式浮出水面。說這個團隊很特殊，是因為其成員主要來自天貓之外。
據天貓品牌營銷產品部總監秀珣介紹，這個項目孵化於2016年，規模約有100人。之所以說是「虛擬團隊」，在於成員均來自社會各界，包括線下資深調研公司、基於演算法和數據的專業人員和團隊。
之所以會成立這樣的團隊，是因為天貓發現，很多公司特別是消費品公司在新品研發方面都面臨投入大、成活率低的困境，有統計表明，新品孵化的成功率僅為5%。
這支虛擬團隊，就是要破解這5%的魔咒。
從功能定位來看，新品創新中心對外輸出整套系統，切入點是解決新品孵化難題。秀珣表示，新品創新中心的能力大致可以概括為，國際品牌本土化能力提升，潛在消費需求的挖掘以及基於天貓平台的C2B定製。
2017年9月份，天貓新品創新中心開始跟品牌進行合作。目前，首批簽約的37家集團，就已涵蓋了全球超過300個頂級品牌。其中就包括瑪氏、寶潔、美泰、雀巢、雅詩蘭黛、全棉時代等一線快消類知名品牌。
圍繞天貓平台新品創新資源的爭奪，自此正式拉開序幕。
一、5%的成功率，決定了未來95%的可能
每年，企業會拿出營收的一部分，用於新品研發投入。這是一筆面向未來的投資，戰略意義重大，有助於保證企業的核心競爭力。
然而絕大部分的新品，都倒在了上市前。據不完全統計，新品孵化的成功率，僅有5%。對於每一個想把錢花在刀刃上的企業而言，挑戰與壓力不言而喻。
另外一個難題是，根據行業、品類不同，每個新品的創新周期長短不一。僅就消費品領域而言，從2個月到36個月不等，面向的是「不遠的將來」。
很多「僥倖」存活下來的新品，也都只是「曇花一現」。尼爾森的一份數據顯示，2017年中國消費品市場新品個數達25473個，相較2015年增長15%。但他們多屬於創新短周期產品，70%的新品存活短於18個月。
18個月是新品孵化周期的平均線，也是保證產品正常推新的「紅線」。每一次存活時間的縮短，將給品牌創新能力打上一個大大的折扣。
這其中，以快消品領域表現尤為突出。快消品品牌跟消費者的關係非常微妙，由於快消品使用高頻、周期短，並且市場完全競爭，可替代性強，品牌忠誠度並不高。但有意思的，每隔一段時間，市場上總有「現象級爆品」出現。究其原因，無非是極致的產品體驗、精準的營銷手段以及廣泛的渠道能力。
瑪氏箭牌電商負責人及中國跨品類創新中心負責人杜欣盛表示，快消品類的新品創新，背後有諸多理論體做支撐，包括說前期調研、研究，成功率自然更高。但新的消費環境下，留給新品創新的時間，已經從18個月或者說24個月，大大縮短到只能花6個月甚至更短。品牌對於消費者需求的把握、未來消費趨勢的判斷，甚至銷售預估，減少低創新風險。「這個是我們現在所面臨的一個很重要的課題，這也是我們快消在新的時代更好的生存，也要學會的一課，怎麼樣更快，做的更准。」
更準是前提條件，決定新品開發成敗，更快則是必要的補充措施。但更准與更快，對於不少品牌而言，著實是個老大難的問題。
二、品牌創新痛點：從尋找樣本到市場細分化
企業新品的推出，面向所有消費者。但新品創新，由於無法覆蓋到全體用戶，所以僅面向特定的消費群體。
新品創新是一件複雜且系統的工程，傳統企業在這方面有明顯優勢。
聯合利華北亞區個人護理品類市場總監趙文峰將快消品的新品創新，總結為「六大一高效」：「六大」是指大市場，大品牌，大新品，大營銷，大流通，大規模。而這「六大」建立之後，對於傳統行業頭部玩家帶來的好處是，都會獲得一些較高的運作效率。
但他現在越來越多地發現，這既是優勢，也是創新的痛點。主要表現在以下四點：
首先，局部驗證。傳統手段沒有辦法進行全部的驗證，所以一般通過抽樣進行局部驗證。但抽樣過程中有一部分會遇到小眾的人群，無法反映整個群體。還有一個策略是，進行模塊化、拼圖式的驗證，但是每一個部門相互之間的假設是有邏輯衝突的可能性存在。
第二，慢工細磨。以前的新品研發，24個月已經是比較快了，更長的有36個月。放在今天的時代，如果是24個月意味著可能出現「上市就過時」。所以，慢也是一種痛點。
第三，系統成本。因為研究時間周期長，成本都會越來越高。包括做每一個驗證、概念測試，需要進行設計、驗證方法、抽樣、招募、實地調研、報告等流程。
第四，整個的標準化、流程化。當流程走到後期，它的可調用性、靈活度已經很低。一是系統來不及做更多修改。二是未必有那麼多的數據支撐，去驗證未驗證過的市場。三是不靈活。每個新品都會有對未來銷量的預期，但生產出來之後，這就是一個高速運轉的高鐵，是沒有辦法進行調頭。這個時候，如果這個新品很不幸處於95%不成功的範疇，系統成本、庫存，都將是個極大且誰都不願意看到的數值。
這與市場環境的轉變有很大關係。
隨著新中產階級的崛起，越來越多的人從滿足基礎物質需要，升級為對品質以及精神消費的更高追求。消費者口味變化更快，消費市場一年甚至一季度，就會出現一個新的風口。產品需要從「大而全」，切換到了「小而美」。
另一方面，網購市場的發達，讓消費者有了更多可供選擇的空間。小而美的品牌，也藉助電商快速通道，逐漸蠶食市場份額。
全棉時代副總裁丁黎明就曾分享過他們的品牌創立故事。
全棉時代品牌母公司以前是做醫用輔料的，他們的產品里，有一個是紗布塊。由於是縫製的，這直接導致，手術後會有一些線頭留在身體裡面。而且，一旦手術癒合以後，很難再把它取出來，一到下雨天，傷口就會不舒服。丁黎明表示，當時他們就在研發，能否生產一次性織出來的布，但是後來發現，醫療標準很複雜，很難大規模適用。
在這個契機下，既然東西已經做出來了。他們便另闢蹊徑，想到既然不能解決醫療痛點，那是否可以應用到民用市場？基於這樣的考慮，他們開始推廣這個產品，並逐步建立起全棉時代品牌。
三、消費品新零售:數據賦能的尺度
在線下市場，消費品有著龐大的用戶基礎。尤其是美妝、護膚品、日用品等品類，從一線城市到縣鄉村，幾乎下沉到線下全渠道。那麼，藉助天貓平台數據賦能的創新新品，在線下又有多大的價值呢？以及新品又該怎樣制定線下渠道投放策略？
趙文峰向《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）表示，對於聯合利華而言，線上線下同樣重要。與新品創新中心共同孵化、開發出來的新品，新品牌、產品、營銷策略等價值均可以延展到線下。並且，由於新品口碑的迅速擴大，通過數據賦能以後的產品，具備了比以往更大範圍、更快往線下擴張的規模。
對於新零售，趙文峰認為，眾所周知，新零售的價值和意義，是效率和更好的體驗，讓線上線下的消費者，有更好、更完整的體驗，從而更好的滿足它的需求。但在這樣一個體系裡面，還有一塊是最近很多討論新零售時，沒有被討論的，就是前面反覆論證的時候對於未來的預判。
在他看來，只有在新零售的環境中，廠商和品牌才能把握未來的市場的需求以及消費者喜好演變的脈絡，並在演變過程中，輸出更到更好的產品和方案。
關於未來趨勢，在經濟市場有個經典的論述，我們常常高估一年的變化，低估五年的變化。換一種解釋是，對於短期的過度樂觀，以及對於未來的過度悲觀。新零售風起不過一年多的光景，但我們已經越來越多地看到，自動售貨機、無人零售、零售新物種等全新元素，正層出不窮。
我們同時也看到，過去一年，對於無人零售的爭議，一刻也沒停止過。無人便利店普遍拓店速度緩慢，與之相對的，無人貨架則在瘋狂走量。這是兩個極端的案例，2018年仍會繼續出現。但從整體來看，過去一年的新零售改革，亮點仍可圈可點。並且品牌對於線下用戶消費數據的挖掘，普遍抱有極大期待。
同樣是通過數據賦能的形式，天貓新品創新中心，更多還是聚焦線上，為品牌新品的「新零售」改造，提供了一個極具價值的解決方案。
這種能力，也直接反映了它在天貓業務體系里的關鍵地位。
在不同階段，天貓有不同的使命。早期，天貓扮演線上渠道商角色，聚焦運營渠道以及幫助品牌擴張線上市場。第二階段，品牌數量、銷量雙爆發的前提下，聚焦品牌的建設和營銷。第三階段，天貓則將注意力瞄向品牌創新源頭，利用阿里的數據和能力幫助品牌完成雙創。 而新品創新中心，會在新品從創意、孵化、爆品等不同階段，持續發力。
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