黃石頭：華為的人才激勵機制 VS 莆系的自家人吃虧機制

華為毫無疑問是世界頂級企業，

而且是極其可怕的超級狼性企業，

2016年華為的銷售收入為5200億，

相當於5個格力、2個聯想、5個阿里巴巴

是什麼使華為在經濟寒冬中仍然能夠保持高速增長？

它的核心秘密是什麼？

眾說紛紜

有深入研究過華為的人說，

華為的核心秘密在於其出色的「利潤分配機制」，

也叫作「人才激勵機制」

我今天想聊幾句

當然不是解密華為的技術機密

而是透過

華為人才管理的核心秘密——「利潤分配機制」

聊聊民營醫療行業的留人用人機制

讓我們先看看華為的利潤分配發展史：

1990年，華為搞了一套員工持股計劃，員工以每股1元參股，以稅後利潤的15%作為分紅。

優點：1、以內部融資方式獲得了現金流，幫企業渡過了融資難關；

2、增強員工的歸屬感，穩住了創業團隊。

缺點：人才流動過快，導致很多離職員工繼續擁有公司股權，分享企業剩餘價值，這對企業發展來講很不利。

1997年，華為將原來的員工持股計劃改為虛擬股權計劃。你在企業工作，則持有虛擬股權，分享企業利潤，如果離職，對不起，公司以凈資產的方式定價，回購離職員工所持的虛擬股權，並將其出售給新員工。

優點：在職員工為企業做貢獻後，才能分享企業利潤，離職員工則不能再靠股權坐享紅利，這種分配機制使得新員工能夠不斷參與到公司股權中，分享利潤，得到激勵，所以它本質上是一種利潤分享計劃。

缺點：華為多年的高速發展，給持股員工帶來了豐厚的收益，然而一些高管或老員工擁有相當數量的公司股權以後，因為每年的股權分紅已經遠超出公司給他的工資和獎金，導致一些老員工坐享豐厚分紅而在工作上「怠惰」的情況發生，同時也挫傷了一些工作努力的員工的積極性。

2008年，華為對虛擬股制實行飽和配股制，即規定員工的配股上限，每個級別達到上限後，就不再參與新的配股，給新員工留下激勵空間。

2011年4月，任正非與華為公司高層召開「如何與奮鬥者分享利益」的座談會，出台具體措施去識別「奮鬥者」。此後，華為又對利潤分配機制進行了改革，改為獲取分享制。

即股東每年分享利潤要減少，把每年創造的大量利潤收益，以獎金利潤分享的方式，分享給當年創造價值的人。如：規定股東每年只能分享利潤的25%，簡化股東收益，75%要通過獎金分享給當年創造價值的人。

這套機制目前來看是非常成功的，它激勵員工持續不斷地去奮鬥，只有持續為企業做出貢獻才能獲得企業的價值，光靠股權，如果不持續奮鬥，你的收益將變成最少。

華為之所以能夠發展成如今天這樣的巨型國際型高科技公司，靠的不是任正非一個人，而是他手下的一幫子猛將與強兵，而如何讓「將」與「兵」都能心甘情願地為企業「賣命」，靠的就是華為這不斷改革的、出類拔萃的利潤分配機制。

企業賺得多，也要讓員工得到更多，而員工一旦能夠通過工作能力公平地體現自己的價值，就會迸發出十倍、百倍的工作能量，轉而為企業賺取更高的利潤。這種良性循環，正如一個上足了潤滑油的車輪，滾滾向前，越奔越勇。

談完了華為，我想再來談談莆系。

莆系醫療曾經趕上了一個黃金時代，發展到今天，最早的一批也有二十年了，然而卻很難有成長為類似於華為這樣的企業。

我跟很多莆系老闆打過交道，他們普遍感覺到瓶頸的壓力，不管怎麼努力，企業似乎也再難有上升空間。

也有不少老闆問過我這個問題，我說，企業發展的瓶頸說倒底還是人才問題，而人才問題說到底還是利潤分配機制的問題。

讓我們來看看莆系中普遍默認的利潤分配機制，尤其是對「自己人」的利潤分配機制。這裡的「自己人」指的是由親戚介紹、朋友推薦等非常規招聘方式入職的員工。

在多年和莆田系打交道的過程中，我發現莆系中有一個很重要的規律，就是：

「老闆大部分都是被逼才做的。」

是的，除了少數莆系老闆是在最初就雄心壯志的，「我一定要自己干」，「一定要自己說了算」，「現在的一切努力都是為了未來成為自己做主的老闆」……

除了少數這樣的人外，大部分莆系的老闆都是被逼才做的。

莆系裡一般都有這個規律：後勤出老闆

後勤學徒階段：首先家人找親戚介紹，進莆系老闆的XX公司，一開始，就是拿著一點點生活費（即便是現在也常常只拿一兩千、兩三千），做後勤、打雜。

這個階段，這點錢連養自己都不夠，當然更不用講養老婆了。（莆系人結婚早，往往出來前就結婚有小孩了，所以只能家裡父母一起幫帶孩子、養家。）

剛出來的莆系人一般都很稚嫩，甚至很多人還很土氣，也很膽小，跟古時代的學徒工一樣，天天跟著經歷更長一點的親戚、後勤或者總經理/執行董事/老闆學徒，這個階段時間並不短，往往要熬三五年，一兩年就算少的了。

但不管是多少時間，這些後勤的工資，往往是很難市場化的，永遠就是兩三千，三四千，很少有超過五千的。

後勤鼎力階段：隨著時間的推移，同樣稚嫩出來做後勤的人，因為個性和天賦不同，開始出現分化。

有的依然只能做它老實本份的後勤工作；

有的開始涉足請客喝酒吃飯進入做公關的層面；

有的開始學著頂住壓力處理一些危機公關；

有的開始涉足核心人才的哄、留、用（實際的管理層工作）；

有些更有能力和野心的則開始涉足具體的經營管理（總經理或者幕後實際總經理/執行董事）……

但不管是做什麼崗位，這些作為公司鼎力支柱的後勤的工資永遠難以和市場接軌。

「自己人嘛，怎麼能這麼在乎錢？」

「醫院一直在虧錢，哪有錢漲工資？」

「你別看醫生工資高，沒有醫生了，醫院還能開嗎？」

「別的總經理工資高？別的總經理都是過客，你遲早是要做老闆的，下一個點你投資股份呀……」

……

自己人吃虧似乎是理所當然的。

所以，為什麼有那麼多的莆系企業在創業的第一階段都能凝聚家族員工，把企業做好，但很少有莆系能把這些在自己機構成長起來的人才長期留住，讓自己的機構不斷做大、做強？

分配機制不合理是一個重要原因。

莆系老闆在分配機制方面的普遍心態：

「兌現承諾相對容易，論功行賞太艱難。」（心理承受層面）

所以，最終很多莆系的後勤、總經理最後都被逼自己干，自己做老闆了。

我也曾問過不少莆系的中小老闆，

「如果之前你表哥的公司，給你10%，甚至5%的管理股，如果一年能讓你拿到50萬，或者100萬、200萬，你當初還會自己做老闆？」

「那我肯定不自己干，自己干太辛苦、風險太大了。」大部分人這麼回答。

「那你怎麼現在還是這麼對你的親戚後勤，也還是永遠那麼低工資？他們不又遲早又出去自己做老闆了？」

「這個，這個……我真沒有想過，我們那邊都是這樣的。」

「那如果能夠留著這些人，你是不是可以開更多的醫院，每家新開的機構有更大的成功把握？」

「……好像是……但是……」

是的，莆系的那麼多的中小老闆，就是這麼被逼出來的。

也正因這種慣性思維，莆系很少有超大型企業，雖然他們的市場化思維是超乎尋常的優秀。

但利潤分配機制永遠是莆系老闆很難跨越的心理鴻溝。

一個機構要發展，必然要在市場化工資這裡有咬個牙，提前支付的心理承受力。

一個機構發展了，要留住員工，不僅要留住直接創造營業額的好員工，也要留住經常在沒有硝煙戰場上打仗的好員工。

隱形付出很難秤出市場價值，心理付出更沒有市場公平秤。

思維有價值嗎？

思維決策的價值應該如何秤，如何衡量，如何落實到分配機制？

太難了吧？！

「多做事多拿錢」，聽起來誰都覺得有道理，但落實到分配機制太難了。

一個人的市場價值，是變數的，變化的，留住對自己公司市場價值高的員工，是需要智慧評估的。

「共患難共苦容易，共享富貴很艱難。」古來如此，想要超越，從自己的人性開始。

「捨得……捨得……」，作為老闆的我們其實一直希望員工永遠是「舍」，永遠不要提「得」的難題來讓我們做痛苦抉擇。

我的一位90後的美女老闆朋友李夢瑤曾說過一句很有魄力的話：「我們只能要求做老闆的自己大氣，我們不能要求我們的員工大氣。」

最後，

一個是大方給員工分配利潤，把產值做到5000億的華為；

一個是永遠自己人吃虧，脫離不了家族企業做不大怪圈的莆系。

我想，

這就是"舍"與"得"給出的最直接的答案，

也是「財散人聚」和「財聚人散」的最好詮釋。

黃石頭

2018.01.23

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