從培訓到績效的六個關鍵階段
從培訓到績效的六個關鍵階段
文/林俞丞
作者簡介：情境化管理學院創辦人、系統思維教練，「情境化管理訓練模式」提出者，北京大學、清華大學、浙江大學EMBA客座教授
業內HR經常在談，如何讓培訓直接改進績效，事實上這絕非易事，培訓後需要經過一個相對複雜的轉化為績效過程，至少要解決以下幾個關鍵問題：
1.如何讓員工由不想學到想學？
2.如何讓學習由被動變主動？
3.如何把學到的轉化為自己的？
4.如何把知識變成行動？
5.如何監控行動拿到結果？
6.如何把好的行為持續下去？
7.如何把好的個人行為變成組織的團體行為？
只有解決了這幾個關鍵問題，HR才可以理直氣壯地說你所做的培訓是幫助企業直接改善績效的，那如何做才能解決這七個問題呢？
經過十幾年的培訓研究，筆者發現一個學員從接受培訓到產生結果至少要經過五個階段：認知——反思——行動——結果——固化，如果我們把學習上升到組織層面那就還要再加上一個階段：升華。
下面就這六個階段一一做詳解：
01
認知階段
這個階段要達到的目的是使學員對所學內容產生了解並認同。要達到了解並認同的效果，從學員方面來講一定是經過了三個轉化過程的：
第一個就是想學，很多時候員工壓根就不想學，不願意聽，來聽課只是被動應付而已，這樣怎麼可能有效果呢？所以培訓的第一關必須要過，這關不過，說其他都沒有意義。員工是不是天生就抵制學習呢？也不是，員工肯定也有自己主動學的時候，比如對特別有興趣的事情，想不想學？遇到困難的時候，想不想學？學習能給他帶來即時利益的時候，想不想學？遇到困惑自己無法突破需要尋求幫助的時候，想不想學？
都想啊，但為什麼你請老師來講課他就不想學了呢？很簡單，他沒有碰到上述情境，他覺得那是你的事，不是我的事，是你要讓我學，我並不想學。好了，一個重要的入口出現了，如果你想讓員工主動學習，必須要解決一個問題，就是把「你的事」變成「他的事」。學習永遠是他自己的事情，你是幫忙的，是支持者，你給他創造了學習環境，他是要對你感恩的，不是嗎？
因此，要想讓學員主動學習，就需要在培訓之前先創造以上說的那幾種情境，你遇到困惑了嗎？你有績效壓力嗎？你有疑難急於尋找答案嗎？你對管理的難題有興趣嗎？沒興趣沒關係，多製造些情境讓他感興趣就好了。製造情境的方式多種多樣，筆者們有很成熟的系類方式和工具可以做到這一點。
第二個是聽懂，聽懂比較簡單，主要看兩方面，一是講師要能深入淺出，化繁為簡，把深奧的東西講的通俗易懂是一種能力；另一方面也要看學員的領悟能力，如果學員水平實在有限，就是聽不懂怎麼辦？給大家介紹一下筆者曾經做過的一場培訓，以供借鑒。
某年筆者請某知名班組長老師給某礦業集團做班組長輪訓，老師講得非常好，但第一期並沒有達到理想效果，為什麼呢？經過調研才明白，他們的班組長水平有點太低了，大部分初中沒畢業，雖然老師講的已經很通俗了，他們還是很難消化，那怎麼辦？
於是，第二期就換了辦法，再講課的時候，班組長的課不只是班組長聽，還邀請他們的車間主任、副主任和其他管理者來聽，聽完了這些管理者要做一件事，就是負責把聽到的內容轉化為班組長能理解的行為手把手指導，手把手教，實行分片負責制，每個主任負責帶幾個人，帶出什麼結果必須提前界定清楚，然後簽責任狀。這麼一來不得了，所有的管理者都緊張了，拚命干，結果是既教會了班組長，也加深了上下層之間的關係。效果好的不得了。
第三個是轉化，即變成自己的理解，成為你的東西而不是講師的東西，這個階段需要在聽懂的基礎上，把內容轉化為行為，也就是說筆者怎麼改善做法才是符合所學內容的正確的行為，這一關很重要，是培訓落地的關鍵。
02
反思階段
這個階段需要學員對照課程內容反思自己遇到的工作情境，把內容和工作情景結合起來。
筆者發現所學知識如果不能和情境結合的話，知識是無法落實為行動的。所以培訓落地需要學員做行動復盤和深度反思。
這個階段又有三小節：回憶情境，行動復盤，虛擬修正。
回憶情境：要求學員聽課時能舉一反三，聽到老師講的情境立刻能夠觸發自己的實際工作場景，並在內心把情境呈現出來。
行動復盤：把過去遇到這種情境時你的應對策略及行動在內心裡再復盤演練一遍。
虛擬修正：學了這些以後，反思，再遇到類似情境正確的處理方法是什麼？通過反思階段的反思，把實際工作場景和所學知識、方法、工具緊密地結合在一起，這樣做的好處是，不容易忘記，並能促進思考。
03
行動階段
通過反思，確定正確行動，嘗試改善行為，一句話，實踐中去做一把。這個階段的四小節是：行動改善計劃，行動實施，檢測行動有效性，行動改進。
行動改善計劃：課後做的第一件事就是制定一個行動改善計劃，這個計劃一式三份，一份交給人力資源做追蹤督導，一份交給上司做監督、教練、支持，另一份留給自己。
行動實施：按照改善計劃改善你的行動。
檢測行動有效性：你改善後的行動有效嗎？改善有結果嗎？如果沒有抓緊檢測哪裡出了問題？是理論本身有問題還是你自己的理解偏差，或者行動改善力度不到位？應迅速做出調整。
行動改進：行動有效性檢測後，迅速做出行動改進方案，看看自己要做出哪方面的調整和學習，以提升行動效果。
改進後繼續進入：行動——檢測——改進的循環，直到見到理想的效果。
04
成果階段
即通過行動拿到成果，提高了績效。包括三個小節：成果呈現，成果對照，成果分享。
成果呈現：看看持續的行動有什麼可見的成果，這個關鍵是在計劃之前就要做結果定義，即我們期待什麼樣的結果出現，不期望什麼結果出現。這在計劃階段就要做好，計劃階段做好了這些，行動的時候才更有明確的方向性。
成果對照：結果出來了，比對一下，這是我要的結果嗎？理想嗎？如果不理想的話，差別有多少呢？這個差別緻命與否？是否需要通過改善行動改善這個結果？
成果分享：有了理想的結果，要善於把喜訊分享給他人，人力資源部尤其要把學員取得的每一點成績快速分享出去，這樣做好處多多，最明顯的好處就是讓他人受到鼓舞，讓自己感受信心。
05
固化階段
持續行動，優質行動不斷持續成為習慣，只有成為習慣才算形成能力，真正的能力是一種無意識行為能力。
這一階段只有一個動作，就是如果行動的結果是好的，你想要的，那就持續重複做下去，直到成為習慣。但重複成為習慣之前需要公司建立一套系統誘導或強制其行為重複，說白了就是胡蘿蔔加大棒，用正強化和負強化來塑造人的行為。
06
升華階段
把個人能力升華成組織能力，把個人行動升華為組織行動，也就是把好的做法變成流程和標準。
一個企業要想長期發展，組織能力比天大，看看麥當勞、麥肯錫這些世界最優秀的企業你就知道，真正優秀的企業是不依賴個人的，它依賴的是組織能力，也就是那些成熟的做事流程和標準，判斷一家企業成熟不成熟就看一點：它有沒有成系統的流程、標準和規則，這家企業是依賴少數的幾個能人呢？還是把大廈建立在成熟的組織能力之上。
中餐和西餐最大的區別就是，中餐嚴重依賴大廚，而西餐根本就沒有大廚，所以中餐就做不大，中餐企業也就不值錢。
學習的終極目的是什麼？答案是——組織能力！
那組織能力來源於哪裡呢？當然是個人能力，個人建立了好的行為標準後，需要做的重要的一件事就是要把這些總結、升華、推廣到全組織，經過修正磨合後，升華成組織標準、流程。也只有到這一步學習才算真正完成了閉環。
中國培訓雜誌2017年第二期「視界」欄目刊發
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