流量戰偃旗息鼓 券商網路金融走向2.0時代
自「傭金寶」揭開券商互聯網金融大戰的序幕以來，至今已有近4年時間。經歷了最初「大幹快上沖流量」的集體躁動，如今國內券商在網路金融領域的戰略決策正走向沉靜和分化。有的券商逐漸淡化經紀業務中的「網路金融」元素，更多券商則在逐漸克服對增量的渴求，聚焦存量做好服務。
引流策略遭遇多重擠壓
曾被券商網金部門視為「標準動作」的互聯網引流策略正遭遇現實的多重擠壓。
一方面，以去年年中某大型電商平台的股票開戶業務突然無疾而終為標誌，券商與第三方合作引流的監管空間正在明顯收緊。據業內人士透露，正在制訂中的《券商經紀業務管理辦法》對券商網上營銷的監管態度十分嚴厲，明確禁止證券公司委託證券經紀人以外的人或機構進行投資者招攬、服務活動。近期多家銀行APP下線股票開戶業務，被認為是對此新規的提前響應。
另一方面，儘管監管之劍尚未正式落下，但藉助第三方平台進行引流這一傳統打法，本身的成本收益比已經讓不少券商尤其是中小券商感到食之無味。
有券商透露，去年與某大型互聯網平台進行引流合作，每引流一單券商就要付出不菲的「人頭費」，後續還要與平台進行傭金分成，互聯網平台組織促銷活動時，還要配套投入資源。但事後分析認為，所吸引的客戶質量並不令人滿意。
「大量資源砸下去，吸引來的很多都是俗稱『羊毛黨』。拿走福利之後，開的賬戶就成了呆戶死戶，憑白消耗我們的運營維護成本。」有券商網金業務部門人士這樣抱怨。
甚至，在券商內部對增量互聯網客戶考核壓力較大的那幾年，還存在年末突擊開戶的現象。一些中介以每客15元的價格向券商兜售客戶資源，並確保能夠開出有一定資產的真實戶，供相關業務部門「沖業績」用，這樣的引流效果可想而知。
另有券商表示，在前幾年轟轟烈烈的引流大戰中，該券商從不同渠道陸續吸引到約40萬客戶，掛在互聯網營業部名下。但今年運營下來，這些客戶的傭金貢獻率明顯低於線下營業部平均水平。
之所以出現這樣的現象，核心原因還在於一些券商沒有搭建起針對海量用戶進行優質服務的後台體系，使得原本設想中「通過引流獲得大量低資產客戶，再以集成化服務挖掘長尾效應」的商業邏輯無法形成閉環。
「互聯網金融的邏輯，原本是從小作坊跨越到大工廠，從自耕農跨越到大農場，把投資顧問這樣的服務資源從原本的精耕細作中解放出來，為海量中低資產客戶以較低成本提高較好體驗，發揮長尾效應。」一位資深券商互聯網金融從業者表示，「但是這需要客戶足夠多來攤低體系建設的成本，又需要服務足夠好能夠從中低資產客戶中淘到金子，這兩個指標都需要經歷一個跨越的過程，跨越就意味著有卡在中間左右為難的風險。所以領先的券商可以做到一個投顧服務上萬客戶遊刃有餘，但有的券商互聯網金融業務卻陷入窘境。」
提升客戶黏性成共識
事實上，業內領先券商的互聯網金融戰略已開始不約而同進行轉型，注意力從做大增量向服務存量轉移。
國泰君安2016年提出以「科技+服務」為核心的零售業務三年發展規劃。在網路金融業務領域，順應公司零售業務規劃，國泰君安君弘2016年提出三年三步走的策略：2016年做可運營的社交化投資平台；2017年做智能化APP；2018年做投資理財領域的垂直領域超級APP，發力投資者社區與人工智慧應用，聚焦滿足投資者的社交需求和千人千面的智能服務需求。
為達成投資理財領域的超級APP這一目標，國泰君安君弘致力於打造一站式的綜合金融服務平台，希望能在君弘APP中向投資者提供包括投資顧問、財經資訊、音視頻直播、理財產品、智能化功能在內的等全方位服務，以此增強用戶黏性。
以音視頻直播服務為例，國泰君安網路金融部設立專門團隊，每天依據研究所提供的重點研究報告以及當下的市場熱點等內容，根據APP用戶的使用習慣進行通俗化之後在國泰君安君弘內通過音視頻播出，普及通俗易懂的投資者教育，效果頗受好評。
按照國泰君安的設想，投資者在APP內的每一次使用行為都可以產生數據留存，用以分析該投資者的使用偏好。APP內功能越豐富，投資者使用越頻繁，累積的數據就越完善，推送就越精準，從而形成良性循環。
據介紹，國泰君安網金部此前提出到2018年底APP擁有3000萬真實用戶的目標，到2017年底，這一數字已達2300萬，提前完成目標幾無懸念，這也促使國泰君安更傾向於將現階段網路金融業務的工作重心從增量轉移到提升質量上來。
中泰證券網路金融部表示，其2018年的工作重點是繼續推進線上線下相結合的業務模式。
中泰證券網路金融部認為，建立線上線下相結合的O2O互聯網營銷服務體系，是傳統經紀業務適應移動互聯網發展趨勢，做好經營模式轉型的重要路徑之一。
具體而言，中泰證券提出「流程化集中運營+投顧服務線上化」，其中的流程化集中運營，是指通過建立集中業務處理中心與流程化集中運營管理平台，實現整體最優資源配置、高效集中運營的管理模式。投顧服務線上化，則是中泰證券今年規劃依託齊富通APP打造一站式投顧服務模式，
中泰證券計劃整合全公司優秀投顧資源推出線上投教欄目投顧微課、一對一診股、陪伴式投資服務中心投顧直播間等欄目，不斷擴大服務半徑，為線上客戶提供全方位的投資顧問服務。
「投顧服務線上化一是打破了時間空間限制，有利促進了雙向交流。二是通過客戶『在線』行為的抓取為數字化運營提供可能，有利精準營銷。三是合規流程更易內置，更易控制風險。四是開創了新的服務收費模式，為我們經紀業務轉型提供新的機遇。」
網路金融部應該設在哪兒？
除了戰略重心的調整，一些券商也在摸索網路金融部這個券商內部最年輕的部門究竟應該扮演什麼角色。
在這個問題上，券商的思路大致可以區分為兩個涇渭分明的大方向。
一類券商將網路金融部門視為經紀業務部門的一個分支，考核標準與經紀業務部門相近。在這個方向上走得更遠的券商則將網路金融部視為未來的經紀業務部，而原有的經紀業務體系則向財富管理轉型，專註服務大客戶。據了解，有國內經紀業務領先券商就將30萬資產規模以下客戶交網路金融部管理，也據此評估績效。
但如此定位勢必要從已有經紀業務體系中分出一塊「自留地」，這無疑對券商管理層的決心和執行力提出了不小的挑戰。也正因為如此，目前選擇這一方向的券商並不很多。
另一類券商則把網路金融視為一件具有高度適用性的工具，定位於為經紀業務、財富管理業務甚至信用交易、投行業務提供支持。有券商網金部門就表示：「本部門的定位就是一個雷鋒部門。」
有業內人士評論，這樣的設想從全公司角度來說固然具有吸引力，但所謂取乎其上，得乎其中，效果未必會達到最理想的狀態。對網路金融部門而言，如果沒有明確的職能範圍和可預測的考評體系，看似要求全面服務，最後可能落得全面不服務。而對於被服務的業務部門，由於貢獻無法具體區分，可能也會對公司激勵向網路金融傾斜時有所怨言。
上述兩大主流方向之外，也有券商的野心更大。在它們看來，網路金融是未來許多券商業務條線的核心工作方法和思維方式，應當按照網路金融的工作規律來改造絕大多數券商業務的工作流程。按照這個設想，與經紀業務、投行業務平起平坐都不能滿足網路金融業務的胃口，需要上升到更高層級進行頂層設計。
「當然，這就需要對全公司架構開刀重構了，目前我們僅僅是依靠公司領導的支持局部性地做一些探索。」某券商網路金融部負責人這樣告訴記者。
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