這群「瘋投民工」如何捕獲徐滬生、羅永浩和余建軍
在文化內容產業大爆發的機遇下，包括逃離紙媒的老媒體人在內，這群有經驗的創業者的成批出現，成為合鯨資本「資源性投資」得以成功的前提。
作者 | 邵樂樂
每周一下午四五個小時的業務討論會結束後，合鯨資本的七八個投資人會繼續在辦公室待上三個多小時，參與接下來的一場名為「瘋投民工夜習班」的討論會。來自文化行業的創業者、投資人，會圍繞行業經驗、趨勢進行乾貨分享。這些主講人包括一條創始人徐滬生、虎撲體育的高珊珊、穆棉資本的孫婷婷、證券之星創始人高利民等「務實的操作者」，很多都是合鯨資本創始合伙人熊三木（原名黃維）和霍中彥刷臉請過來的，合鯨會贈予主講人一台鎚子手機作為答謝，「一年總要送出去三五十台鎚子手機」。
身處強調「快速學習能力」的投資圈，舉辦「瘋投民工夜習班」是創辦合鯨資本不到三年的熊三木和霍中彥嘗試跳出舒適圈、更新知識結構的一個途徑，也是合鯨資本想要快速帶出年輕投資人、強化機構整體勢能的一種嘗試，「七八個投資經理聽一堂課，其實挺奢侈的」。
但在成立之初，合鯨資本的僅有優勢是兩位創始合伙人在傳媒行業的個人資源和人脈積累。作為復旦新聞系94級和98級的師兄弟，熊三木和霍中彥此前在傳媒行業積累了較深的行業資源，並獲得了財務自由。熊三木曾參與創辦《新聞晨報》、《每日經濟新聞》等媒體，此後通過創辦巨流無線介入移動廣告行業；霍中彥曾負責新華傳媒、解放日報報業集團等公司的投資業務，並深度參與了華聞傳媒等幾家A股公司的重組併購事宜。
合鯨資本創始合伙人熊三木
於是，熊三木和霍中彥就將尋找投資機會的範圍重點鎖定在周圍的老朋友身上。在他們看來，文化產業里「老狗玩出新把戲」的創業項目成功率相對較高，對創業者的知根知底一定程度上也降低了天使投資的風險程度。重要的是，對於身處傳媒行業十多年的熊三木和霍中彥來說，他們有機會最先發現這些創業者，創業者要做的事情也是他們依靠傳媒經驗能夠看得清本質、幫得上忙的。
「『老狗』都是我們的朋友或者朋友的朋友，我們有能力發現這些人，而且能夠理解和判斷他們要做的事，彼此聊得來甚至幫得上忙。」熊三木說。
重要的是，在文化內容產業大爆發的機遇下，包括逃離紙媒的老媒體人在內，這群有經驗的創業者的成批出現，成為合鯨資本「資源性投資」得以成功的前提。熊三木強調，合鯨要做文化產業第一流創業者的第一輪投資人。
成功捕獲「一條」的天使輪一定程度上印證了合鯨資本這種優勢恰逢其時的巨大勢能。熊三木是最早知道徐滬生要離職創辦「一條」的人，基於對徐滬生的看好和辦雜誌的成功經驗，合鯨資本用幾百萬成為「一條」的天使投資人。此後，徐滬生帶領一條從短視頻、內容電商到線下空間不斷進化，並吸引了包括摯信資本、SIG、CMC、頭頭是道、京東在內的投資方，讓合鯨獲得了超過百倍的投資收益。
但相比這種看起來絕無僅有的案例，熊三木和霍中彥更擅長並有意識地通過「能幫先幫」的姿態扶持創業者。霍中彥在投了天使之橙後，就以COO的身份給天使之橙做了大半年的戰略顧問，甚至花了7個月時間從起草文件到打通政策，幫天使之橙拿到了國內第一個針對自動販售鮮榨果汁業態的食品許可證。這個在移動支付普及後開始爆發的新零售業態同樣帶來了超過百倍的收益。
合鯨資本創始合伙人霍中彥
這種幫忙心態甚至適用於「建立任何股權關係之前」，並能夠最終幫合鯨拿到投資機會。喜馬拉雅的創始人陳小雨、余建軍是熊三木互動頻繁的朋友，他們給了熊三木很多項目上的建議與指導。創業前期的喜馬拉雅也得到了合鯨資本在高管人才輸送、廣告資源嫁接、解決政策法律風險等方面的幫助。2015年，合鯨資本與喜馬拉雅聯合成立了1億規模的文化基金，並在隨後通過參與喜馬拉雅拆VIE和牽頭操作定向基金，成為喜馬拉雅的多輪次投資者。
熊三木把這種幫忙心態更多歸於對創業者本人的看好。在他看來，文化產業投資這件事本身的核心是研究人、琢磨人、理解人和幫助人的一個「做人過程」。
也因此，在合鯨資本的被投項目中，企業家精神成為熊三木和霍中彥尤其看重的因素。在他們看來，喜馬拉雅的成功很大部分在於陳小雨、余建軍擁有非常強的創業人格，低調但對自己特別狠，進化能力強，帶領喜馬拉雅完成了從音頻平台到知識付費平台甚至未來出版教育平台的躍遷。「他們可能不會每一次都成功，但他們一定是最牛逼的。」熊三木說。
可以明顯地感覺到，基於一條、喜馬拉雅和天使之橙等明星項目的行業經驗和機構研究，合鯨資本已經形成了自己對於內容電商、線下空間、知識付費等風口的行業認知，呈現出明顯的「與創業公司一起成長」的發展軌跡。
「我們（合鯨資本）本身其實就是一個創業公司，做文化產業，只不過我們的手段是投資。」熊三木說。
合鯨資本合伙人團隊（左起）：霍中彥、熊三木、曾瓊、周芬
2016年，霍中彥剛關注線下空間理論研究時，就建議徐滬生做一條的線下體驗店，徐滬生非常謹慎但也一直在持續研究、思考、推進。後來參與合鯨的「瘋投民工夜習班」分享會時，徐滬生分享了關於線上流量價格上升和轉化率下降的明顯拐點已經出現的現象。
這次分享會成行之前，合鯨的同事原本擔心耽誤徐滬生的時間，但徐滬生主動表達了想到合鯨交流的意願，並且說「只要請我吃一頓你們公司門口的熱氣羊肉就可以了」。熊三木後來表示，作為詩人的徐滬生在他眼中一直很孤傲，但徐滬生對合鯨總是熱心、認真，「他真的還是挺想幫你的」。
2017年，合鯨開始重點下注線下場景，一條也開始籌備線下體驗店並將線下作為接下來的重要戰略。
過去一年，合鯨在線下場景的投資項目包括共享健身項目「覓跑」、新書店「馬賽克」、影院運營商「自由時光」。在合鯨看來，新書店的本質是內容驅動的新零售。創始團隊既能夠通過「書」營造非常強烈的內容調性，同時又要具備零售基因，玩命做坪效。「兩個創始人是國內標杆書店方所的兩大核心骨幹，一個負責調性問題，一個解決運營問題，那我們就果斷投了。」
一定程度上，一條甚至影響了合鯨對於內容創業的判斷。一條之外，合鯨還投了毒舌電影、公路商店這兩個訂閱號媒體起家的項目，內容是否有靈魂、項目能否縱深切入產業層，成為合鯨形成的內容投資方法論。霍中彥向《三聲》進一步解釋說，只有內容有靈魂，才有機會形成很強的勢能，並最終轉化為獨立的渠道或品牌。「大部分母嬰號的營收規模一開始都超過一條的，但後來一條的後勁越來越大。」霍中彥說。
但個別案例優勢並不能成為持續競爭壁壘。在面臨包括國家隊和BAT在內的頭部投資陣營、綜合性規模化的VC基金和CMC、頭頭是道等在內的產業資本的競爭壓力時，如何在「人脈資源」、「行業經驗」和「幫忙意識」之外，形成更加可持續的競爭優勢，下注更多傳媒之外的細分領域，成為合鯨資本持續的戰略重點。
熊三木和霍中彥承認，即使他們在獲取新知和自我迭代方面「異常饑渴」，但在超乎他們個人的認知經驗和人脈資源之外的領域例如對話體小說、動畫、影視等項目，合鯨會變得保守謹慎很多。解決辦法是，合鯨需要跳出創始人的安全領域，在不斷更新認知的基礎上儲備更加年輕的投資團隊。
合鯨資本投資團隊
因此，「鼓勵投資經理自己開槍」成為兩位創始合伙人達成的默契。共享健身項目「覓跑」就誕生於投資經理的主導推動。「理論上我們兩個帶兩個助理就能幹活了，但我們現在包括新加入的合伙人和投資經理在內，一線投資團隊有將近10個人，這是一個巨大的人力成本。但關鍵是如果我們要有一個未來的考慮，必須這麼做。」
在熊三木和霍中彥兩位創始合伙人的規劃中，合鯨資本會關注文娛、文教、文體、文創、文旅五個賽道，尋找從軟硬體創新到平台層和內容層的投資機會，其中消費升級向的「買買買」、文娛向的「爽爽爽」和知識教育向的「學學學」是他們關注的重點領域。
從2017年底開始，合鯨資本會重點發展文化產業和上市公司的母公司做LP，天使三期基金計劃募資2.5億，成長一期基金計劃募資5億，同時合鯨能夠與LP在項目資源共享和退出方面進行合作，未來成為一個全階段、全閉環的產業VC機構。
主動靠攏常規經驗之外的新事物的意識正在增強。合鯨最近看了一個機甲項目後非常喜歡，並一度產生了想要投資的念頭。在霍中彥看來，這個機甲項目將世界觀、文化調性和技術結合得非常好，有非常濃厚的科技感和未來感，「這個對做投資是很重要的，因為文化產業投資本身就七分像人三分像鬼，它是文化產業。」
「現在的狀態挺開心的。」熊三木說。
以下是《三聲》與合鯨資本創始合伙人熊三木和霍中彥的對話整理：
Q：合鯨的整體定位和打法是什麼？
合鯨資本定位是媒體出身的投資人聚焦文化產業投資。我們經過仔細認真的比較和考慮，我們的優勢、興趣和價值體現在文化產業里會非常明確，尤其是在萬馬奔騰的競爭狀態下，我們選擇了聚焦文化、重點早期，這樣才有競爭優勢，否則你沒有機會。
現在中國有2.5萬家GP，這麼多GP的情況下，合鯨只能走差異性道路、切垂直細分領域，對於合鯨這樣的投資機構來說，這個時代只有這個模式可行。VC3.0時代大家做的是產業型VC，合鯨是其中的代表之一，我們跟美元基金風格很近，但我們又不是純資本背景，我們帶有產業經驗。
在此之前，美元基金剛進入國內的時候集中投互聯網，我們內部形容這種風格為「畫鬼容易」，這些美元基金主導的投資機構更加偏向於人類經濟史上沒有出現過的互聯網模式；隨後是人民幣基金崛起，這些基金更加偏向產業投資，我們稱之為「畫人」；到現在文化產業崛起，3.0時代的VC投資「七分像人三分像鬼」，集合了資本+產業兩種優勢。合鯨其實趕上了這個時間點。
另外，我們的傳媒產業背景和資源給我們帶來了很大優勢。文化產業里，「老狗玩出新把戲」的創業項目成功率相對較高，屌絲創業的可能性比較小。而老狗都是我們的朋友或者朋友的朋友，我們有能力發現這些人，而且能夠理解和判斷他們要做的事，彼此聊得來甚至幫得上忙。
而且既然我們選擇了一個專業賽道，偶爾也會跨越階段，一方面這是正常發展的需要，有些是出於快速回報的策略，有些是投資標的本身發展的需要。我們是一個創業公司，通過投資的手段做文化產業。從二期開始，合鯨會發展文化產業和上市公司的母公司做LP，雙方在項目資源共享和退出方面進行合作，合鯨未來會發展成為一個全階段、全閉環的產業VC機構。
Q：具體來說，合鯨資本的投資領域如何劃分？
文娛、文教、文體、文創、文旅是我們的五個賽道。其中，文創又叫文化驅動的消費升級，例如一條等圍繞生活方式的創業項目；文旅是我們開始管理河南省文化產業基金後切入的，參與重的東西是我們做文旅投資的一個核心概念，因為互聯進入下半場，移動互聯網滲透率基本見頂，所有平台均已出現超級龍頭，該投的都投完了。例如，黃山其實就是內容，因為這個內容延伸了門票、索道、電瓶車等吃住游環節，這是我們看旅遊產業的一個邏輯。
合鯨資本規劃的九宮格版圖，其中深藍色背景為合鯨主攻賽道
這五個賽道如果橫著切一刀，基礎層是軟硬體創新，包括VR、AR、手機等硬體，整個文化產業的技術性變革就是在軟體創新基礎上完成的；再往上是平台層和內容層，包括文娛向的影視劇、遊戲動漫、現場演出等，我們內部稱為「爽爽爽」；知識向的培訓、教育、媒體等，比如喜馬拉雅，我們內部叫「學學學」；消費向，我們叫「買買買」，主要指升級了的消費。
五條賽道加上九宮格，基本上描述了我們可以幹什麼、喜歡幹什麼。除此之外，我們也不會完全拘泥於這個，也會存在一些機會主義的投資，但大致而言，我們的偏好、優勢和我們能夠幫到別人、給別人價值的地方都在這些領域裡。
Q：現在如何評估鎚子科技這個投資項目？
最早是老羅（羅永浩）找我們倆融資，後來我們的 LP建議合鯨自己也投。當時來看，這個項目還是可以的，雖然後來鎚子也碰到很多問題，2016年又差點兒破產。但我們的宗旨就是他好的時候支持，不好的時候也要同甘共苦，幫他找錢，核心是相互幫忙。
投到現在，我們還是不後悔的，第一，老羅是實實在在做產品的，他也有做產品的天分；第二，老羅也一直在成長，他以前不成熟，天天跟別人斗，做一些跟企業沒關係的事情，但現在已經從一個大V變成一個企業家了；第三，他為了企業和他自己的夢想是願意付出一切的，公司遇到危機的時候願意拿個人的無限信用做擔保，才等到下一個機會。如果沒有這種投入、這種堅持，公司早就死了。
鎚子科技到現在也有很多解決方案，做手機算做得不錯，還有凈化器這些新產品。假如你認為它是小米的中高端版本，那麼它以後有機會達到一百億美金的估值，只是看老羅能不能做到而已。
熊三木和羅永浩（左）
Q：合鯨投了毒舌電影、公路商店、一條這幾個訂閱號媒體起家的項目，您對整體的自媒體生態怎麼看？
我們投的這幾個項目實際上都不是單純的媒體屬性，而是縱深切到了產品層。相對單純的媒體項目，我們更願意投能夠切入產業的內容。對於現階段的媒體而言，包括廣告、會員、內容電商三種盈利模式，這三種模式之間還存在一個比較大的能力跨越，能不能每次都超越自己，實際上是一個巨大的挑戰。
典型例子是一條，徐滬生做雜誌出身，創業後開始做短視頻，隨後做電商是一個很大的跳躍，現在又開始經營線下，每一次都是一個比較大的跨越，但我們相信他的能力。
我們投的這三個內容都是有靈魂的，可以形成很強的勢能，有機會轉化成渠道或品牌。
Q：您看好公路商店和毒舌電影切產業鏈的前景嗎？
公路商店其實更像亞文化版的一條，雖然這個賽道有點窄，但它有可能成為一個品牌，創始人也有很好的商業感覺。
毒舌我們第一輪錯失了，當時沒有果斷投的顧慮在於，從影評跨到電影製片領域，跨度很大。但後來發現他們做的還不錯，創始人在圈子裡的勢能還挺大的，所以我們下一輪就補進去了。其實它最後走的不是媒體，而是社區、渠道，所以會做網大的基金，也會去介入或者參投一些項目，這些事情做出來，創始人的躍遷能力還是很強的。
Q：內容可以跟產業結合之後，您會感覺內容產業比之前的想像力更大一些嗎？合鯨會在自媒體方面加大投入嗎？
我們其實較早就開始看衰內容電商的。幾個電商做得規模相當大的內容項目，我們覺得可能會面臨挑戰。因為從邏輯上來說，如果依靠內容帶來流量，獲取精準人群，進而推動標品的銷售，那麼這種模式在天花板和可持續性上都可能會存在挑戰，因為你賣的東西如果沒有特別有靈魂的內容做增信或者所謂的背書、加持，那在你這個平台賣的產品跟別的地方——例如大的電商平台或者內容電商——就沒有區別。
所以，如果你通過推文章賣東西，但你不能擺脫這個模式就會非常困難，公司就平了，一旦平了實際上就沒有發展了。一條是個典型的例子，但是它邁過了這個坎，APP的銷售佔比已經超過了40%，微信號里通過一條文化生活館，而不是文章推廣賣的貨品比例也佔了20-30%，它已經靠文化成為一個消費目的地。對於靠文章買東西的內容電商來說，2017年是個轉折點，沒有擺脫這個模式的內容電商都可能會很快遇到天花板。
「一條」創始人徐滬生
新媒體、媒體、自媒體在我們這兒都不算一個獨立的賽道，我們會去看這個號是幹什麼的。總體來說，媒體還是一個小生意，這個年代只有今日頭條才是大生意。現在的新媒體跟以前的雜誌思路類似，比如做旅遊雜誌，雜誌只是一個展示發行平台，旅遊產業才是他們想要切入和整合的。現在很多新媒體也在往這個方面走，但它的衰退期會來得更快，可能三年就會進入衰退期。
所以新媒體未來會建立一個勢能平台，但不能太用流量思維而應該用品牌思維來考慮這門生意，才有機會成為一個渠道或者品牌。因為如果你純流量思維，流量上去了，通過賣貨賣廣告也把錢賺了，但一旦勢能衰退，你的靈魂站不住也留不下用戶，那麼未來的轉型升級之路就斷了。
一年前我們對內容特別興奮，覺得360行行行都可以是電商。但我們看了一大堆內容後，很多類別都沒有投，因為調性濃度不夠，所以後勁不足，很可能成為一股風就過去了，大部分母嬰號其實都存在這個問題。
Q：合鯨怎麼看待喜馬拉雅這個投資案例和背後的音頻市場格局？
這個涉及到如何看待喜馬拉雅生意的本質，我們覺得很重要。互聯網音頻的本質實際上是教育或者出版，而不是娛樂。如果跟視頻平台相比的話，音頻市場可能只有視頻的十分之一，但前者是娛樂產業，帶寬成本高，而且整個生態最終還是CP佔主導。但音頻有可能改變這個格局，適合平台生意，CP規模化的天花板反而太低。我們看喜馬拉雅的本質是書和課，它的知識付費、硬體、音頻直播這幾塊加起來已經有小十億的收入規模。
但是回到根本性問題上，這還是一個研究人、琢磨人、理解人、幫助人的過程，這是文化產業和投資本身的真正核心。喜馬拉雅的成功其實是跟創始人的氣質密切相關的，陳小雨、余建軍組合擁有非常強的創業人格，很低調但對自己特別狠，行動力和創業動機有一種天然形成、自我湧現的感覺，進化能力超級強，他可能不能每一次都成功，但他一定是牛逼的。喜馬拉雅現在一百多億估值，我們覺得這只是一個開始，有知識付費的時候他能抓住知識付費，沒有知識付費的時候，他能抓住付費知識。這是我們對於企業家精神和能力的基本信心。
但媒體出身的人也有一種感性特點，容易偏好畫風特別鮮明的創始人，所以我們在看人的過程中也要不停地和自己的感性對抗。
喜馬拉雅創始人陳小雨和余建軍（右）
Q：除了平台，合鯨怎麼看待知識付費領域的CP？
知識付費的CP很難投，它跟短視頻CP一樣非常碎片化，規模化的天花板也很低。相對來說，平台更賺錢。
Q：合鯨什麼時候開始關注線下的？投資策略是什麼？
一年前我們開始從理論層面研究線下的項目，包括一條開始布局線下的過程中，我們跟一條也交流過策略。雖然線下發展速度會很慢，但我們覺得線下場景必須重視。
線下書店方面，2017年我們投了方所骨幹出來創辦的馬賽克。我們認為方所等書店不是書店，而是通過書的業態，營造一個內容氛圍，通過內容獲客、留存、轉化。典型的新書店在空間分配上30%是活動和咖啡館、30%賣書，40%是精選文化百貨，新書店的本質是內容驅動的新零售。
我們看新書店會關注兩個方面，一個是內容調性問題，一個是坪效問題。具體來說，前者的問題在於書店勢能的建立是離不開書的。一旦新書店不把書當成書，而只是裝飾品的話，你就吸引不來愛書的文化人，那麼你的品牌就站不住，就形成不了更高的文化品牌內涵和核心社群，那你還做什麼？但與此同時，創始團隊得有零售基因，玩命做坪效。方所出來的兩個創始人一個負責調性問題，一個解決運營問題，那我們就果斷投了。
我們2017年還投了覓跑，這是一個基於社區場景的共享健身空間。確定投覓跑之前，我們幾乎親自體驗過所有的健身形態。目前的健身形態分為三類，第一類是傳統健身房，一般在商圈，面積在2000平米左右，主打賣卡模式，但這種賭你不來的模式是不可持續的；第二類是樂刻，一般分布在幾個小區周圍，面積在200平米左右，可以滿足用戶真實的需求；第三類是覓跑，它會選最高頻的健身種類，比如跑步，面積在20平米左右，而且在社區內部，可以解決距離和洗澡不方便等問題。
國內大的背景是健身行業在崛起，中國的健身滲透率是1%，美國是17%，這中間有10倍以上的增長空間。增量來自哪裡？就是以前沒有買卡的用戶。他們現在可以用覓跑，只要交99元押金甚至是免押金，相當於零門檻去健身，這就是我們投覓跑的邏輯。
Q：線下空間成為熱門的情況下，你認為什麼樣的商場業態是對的、讓年輕人有消費慾望的？
一定是有內容力的，無論是單品還是空間，有內容屬性和內容創造力的才能有機會生存。
Q：合鯨怎麼看待國內線下市集的發展？
目前來看，天花板很低，到5億可能都是一個門檻，因為現在來說，他們都是活動公司，可以依託的東西不多，跟商業地產經營狀況的相關性和依賴性太強。
但是我們也在觀察，有沒有哪家公司具備躍遷能力，可以獲取空間或者渠道資源，最終從活動公司變成空間公司、渠道公司，甚至是產品公司。
Q：合鯨在影視領域的投資邏輯是什麼？
影視行業已經處於一個結構化的市場階段，稍微有點像樣的項目都很貴，所以合鯨沒怎麼下手。
但這個領域我們還是在看，如果能夠找到新人、新IP、新方法論的影視項目，我們會堅決投。以往影視公司的典型邏輯是大IP、大卡司、大投入，但我們更偏好有IP增值能力的公司，比如可以用三流演員、二流IP做一個一流的劇。但這種人和項目都不好找。
Q：合鯨如何提高天使投資的成功率？
最好的投後就是投前，你把項目選准了，投後不用花太多精力的；如果你投錯了項目，那就慘了。所以合鯨沒有風控部分，我們強調投准人，內部叫做狙擊型天使。我們的投資邏輯是從上而下和從下而上相結合的，從下而上就是好項目是從圈子裡發現的，我們內部叫釘子打法，也是機會型、人脈型投資，遇到項目後會快速行研和排摸競品。
從上而下我們內部稱為「撒網打法」，合鯨會根據自己對整個文化行業劃分的五個賽道和九宮格，對每個賽道進行研究，發現趨勢、作出判斷、排摸玩家，把一個賽道里的項目全部看一遍，然後找最好的投。
合鯨通常不會搶項目，一旦遇到不錯的項目，7天之內會把所有競品都看一遍。雖然我們不是特別追求存活率或者投中率，但我們希望能夠投到最好的項目，做第一流的文化創業者的第一個投資人。所以我們經常出現花了三個月研究一個賽道、最後不投的情況。
Q：近期放棄了哪些項目？
無人貨架是其中一個。我們專門做了半年的跟蹤研究，也談了幾乎所有的項目。但投資人不能拘泥於自己的常識，也不能完全相信過於違反常識的奇蹟。對於辦公室貨架這個項目來說，第一，它並沒有提高零售的效率；第二，假如這個行業能夠深入到更多人的環境的話，我們也認為原有的零售巨頭和物流巨頭介入這個行業的競爭力會更強；第三，就我們的基金來說，如果投輸了，會損失一大筆錢，但投贏了，也不會給我們帶來太多行業資源。
除此之外，很多項目現在不投，不等於說以後不投。這也是為什麼我們會發起成長基金的原因。因為可能你現在是誤判，一旦誤判之後，你可能就會錯過這一波天使輪形態的產品，下一波就是A輪、B輪。那沒辦法，你只能拿成長基金補上去。
這也是我們比較重研究的原因，即使不投，你也必須把研究做精了，你得足夠勤奮才能去賭運氣。更嚴重一點說，死也應該要知道自己是怎麼死的吧。
Q：除了文化產業這個大風口，合鯨怎麼判斷未來一段時間的小風口？
文化行業的細分領域確實存在風口的概念，只不過這個窗口期影響不是那麼大，因為大的平台格局已經基本定了，剩下的是細分平台。對於文化行業投資來說，第一小風口容易彌補，第二它的賽道太細分了，投不完。文化產業不像互聯網行業，互聯網基金必須每年判斷賽道，不這麼做就死了。但內容行業的特點就是千人千面，各種流派有各自的用戶群，這就意味著它是一個極度分散的市場，創業機會可以隨時出來。
所以對於我們來說，如果錯過了，後續就用成長基金頂上去。合鯨的成長基金做兩件事情，一個是繼續加碼，投已經跑出來的天使項目；第二個是去補位我們沒投上的項目。我們基本上就可以靠這兩支基金覆蓋大部分的項目，這就是我們投的邏輯。
但文化行業的缺點就是天花板低，很多公司做到五六億估值就結束了。所以我們的天使基金非常簡單，如果判斷一個項目能夠做到5億估值，我們就投了，賺十倍結束。
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