微軟納德拉：最接近IBM郭士納的門徒
文/水哥
不久前，湯森路透發布了全球百強科級領導企業榜單，這份榜單選用了28個數據點演算法，涉及管理層與投資者信心等八大領域，而位居榜上第一的是微軟公司。回想微軟在2013年陷入萬急之危，時隔四年，微軟已經完全走出當年的陰霾，在納德拉的治下重振雄風，可謂經歷了一個巨大的起伏。納德拉，這位身處矽谷科技公司最高權力的印度裔CEO，是業界公認的當下三大矽谷精英經理人之一（另兩位是蘋果庫克和谷歌施密特），時逢其50周歲發布首部書作《刷新：重新發現商業與未來》，藉此以回顧和總結其不凡的掌舵四年。
從微軟選帥風波說起
2013年的微軟命懸一線，華爾街和投資者的信心曾一度跌入谷底。微軟已經失去了不止兩次機會，在互聯網和移動互聯的浪尖上與幸運女神失之交臂。不僅如此，手機業務陷入泥潭讓Windows 8平台大統一的計劃落空，主營危在旦夕。
鮑爾默的黯然離職讓微軟陷入了一場曠日持久的選帥風波。筆者在2013年11月《鮑爾默的接班人：埃洛普向左，穆拉利向右》一文中關於此事略作剖析。一位是充滿爭議、功高蓋主的「木馬大師」，另一位是譽滿天下的波音/福特巨匠，選帥的呼聲一浪蓋過一浪，最終的走向卻愈加撲朔迷離。在這種情勢之下，幾乎鮮有人（包括當年的筆者）能夠料到微軟在內部選拔新秀走馬上任，而納德拉這個名字，在當時大多數人眼中出現幾乎是第一次。
鮑爾默時代的結束意味著幕後的蓋茨將權力徹底放下，與其冒然復出，將此生一世英名置於孤注一擲的風險，不如退而守望，讓後來者決定微軟的命運。蓋茨的選擇沒有錯，他與喬布斯那些為人津津樂道的矽谷往事已是過去式，矽谷早已進入了精英經理人守業的時代，納德拉沒有令他失望。
製造高地：雲和生產力的交叉優勢
在矽谷精英經理人頻出的年代，納德拉向世人證明了自己是最接近IBM郭士納門徒的一位，其後來致力於微軟轉型的手腕與前者如出一轍。
休克療法、斷臂求生、機構造血的轉型三板斧首要瞄準了日益萎縮的微軟手機業務。納德拉在日後的書作中承認微軟收購諾基亞業務這一交易的策略最終失敗，但策略的本身並非錯誤。他認為蘋果與谷歌在移動互聯手機上已然佔盡先機，微軟在WP上的巨大消耗源於對蘋果iPhone高端溢價以及谷歌安卓低成本高市佔的嫉妒，這隻會增加無價值的沉沒成本。而微軟的核心競爭價值在於操作系統和生產力軟體，重新資源分配有助於提升員工士氣以及打消投資者負面預期。
納德拉先後提出兩個轉型口號，一個是「移動為先、云為先」，另一個是「生產力與平台」，兩個戰略並非全部順利實現，但卻是一個迭代的過程，雲和生產力是迭代的焦點，也是整個轉型最成功的一環。
亞馬遜雲的優勢在於先入為主，從EC2 、S3圈起一眾用戶開發者，以高成的質量和敏捷的策略牢據PaaS市場。後起的微軟之所以能夠打破雲格局是因為利用了其本身豐富的軟體產品線。納德拉重塑了生產力的定義，將生產力套件合進雲端，整合CRM、ERP力壓Salesforce的同時，打造了全方位、跨幅度的Dynamics 365，聯合Office 365、Cortana、Bing瞬間在Azure上玩起了SaaS，這種提供端到端的全套解決方案，放眼業界無出其右。這也讓該領域的潛在對手谷歌從此止步第二梯隊。
從封閉走向開放：沒有永遠的敵人
上世紀90年代和鮑爾默時期，微軟曾主導Wintel聯盟橫跨PC、互聯網兩大領域，在PC兼容機市場撇開IBM的影響，在瀏覽器大戰中一舉擊潰網景，同時主導影響PC和萬維網標準，以其業界霸主的姿態令所有競爭對手畏懼。可以認為，微軟當年的輝煌是建立在擊敗對手的驕傲與榮耀上的。
第二次互聯浪潮與移動互聯革新之後，微軟的優勢蕩然無存，而經歷了兩個時代交接的鮑爾默對微軟昔日光環的漸褪難以割捨，執著和勉強地高抬著巨頭那高傲的頭顱，企圖以強勢的力量來重新影響新時代的矽谷格局。這讓微軟一次次陷入新興生態之外的劣勢博弈。
納德拉看清了形勢的變化，iOS、安卓、Java、萬維網的開發者與這些新興生態代表著矽谷的新貴力量，自家的員工大多數人都用著對手的產品，而微軟早已被新的圈子排斥在外。微軟要想重新融入新的矽谷文化，必須改變以往僵化封閉的巨頭形象，與之前的敵人建立合作。
最早的信號是向著Linux社區發出。眾所周知，鮑爾默時代的微軟素來排斥Linux在桌面平台的擴張，這與微軟素來平台封閉的傳統有關。納德拉上任後旋即改變這一狀況，積極拉攏開源勢力以籠絡開發者人心。要知道，全球優秀開發者半數以上來自開源社區，微軟的開放策略一來改善了與開源社原本緊張的關係，二來也在眾多開發者面前樹立了友善的形象。從2014年至今，微軟在Github上貢獻了超過17000個開源項目，位居榜單第一，搖身一變成為開源社區最友好的科技公司之一。
除了對第三方開發者的貢獻，從.Net開源到VS環境的大量集成非自家架構工具，微軟正一步步走向策略開放。不僅如此，在非自家平台上通過合作引入自家生產力產品線才是其中長期的願景。與紅帽的合作，與蘋果、安卓的合作，把自身具有核心價值的產品布局到不受自己掌控的競爭者平台上，要實現這樣的戰略目的，必須向外界展示與競爭對手建立長期合作關係的決心。納德拉做到了，蘋果、谷歌、Linux發行商、開源社區也認可了。博弈的蛋糕正在變大，納德拉通過一系列的努力正讓微軟重新影響新的業界格局。
偷天換日，巨象起舞：矽谷魔術師的傑作
納德拉之所以在微軟掌舵不到四年的時間裡，就為業界公認當下矽谷三大精英經理人之一，是因為他不僅具備了矽谷經理人之父郭士納其執行穩重，決策果斷，判斷準確的非凡素質，還有著擅長掌握投資者人心的才華。每逢關鍵時刻，納德拉總能令華爾街和投資者滿意，被業界稱為擅長變戲法的矽谷魔術師。
2014年微軟面臨轉型的困境與當年郭士納操刀IBM時有著幾分相似，最大的共通點都是作為一個科技巨頭公司，一個龐然大物的航母轉向之苦。計算機科學領域的高科技行業時常伴隨著市場演變的巨大風險，機會往往在不經意間稍縱即逝，沒有人能準確預測未來五年的發展趨向。
納德拉的做法是通過預期來改善投資者信心，通過財報來穩定華爾街情緒。比如2015年的iOS與安卓共占智能手機市場已達94%全球份額，WP的翻身似乎已不再可能，因此在納德拉拋出Windows 10之後，對雲和生產力工具的布局就開始加速。
納德拉知道，Windows 10並非改善營收的關鍵，PC產業早已日暮夕陽，在諾基亞手機策略不濟的前提下，Win10的營收再受到影響，勢必再次動搖微軟根基。但是轉型是一個漫長的過程，必須階段性地穩住投資者信心以贏得必要時間。
所以我們看到，2016年前的微軟以「改善形象」為主，開放親和，宣稱Win10和UWP的好處，再時不時拿出HoloLens來炫一下，轉移投資者注意，每當有人問起WP和移動設備的情況則三緘其口。另一方面，拋出雲戰略的預期，操刀財報。2015年9月微軟部門改組，財報被分成生產力、智能雲、個人計算設備三大塊。2016年中，財報出爐，雲業務增長強勁，生產力營收欣欣向榮，預期達成。組織的歷史主營結構真正被改變，微軟從此走上了多元營收的新路。
由此可見，微軟用Office 365、Dynamics 365（生產力工具）的增長來抵消PC業務的下滑；用企業級市場的擴張來抵消消費級領域的萎縮；在谷歌AR眼鏡失敗的時候堅持HoloLens的研發投入，以保持高科技引領者的姿態；當一切都時來運轉之時，又用Surface新品牌來重啟PC市場。至此，納德拉的戲法表演完成，航母調頭，巨象起舞。
最後
1992年入職微軟的納德拉已然是個組織老人，但在科技巨頭掌舵者的位置上仍然是個新秀，微軟的轉型四年或許只是其職業生涯高潮部分的開始。如今矽谷又到了風雲變幻的季節，人工智慧和AR領域已經進入拼殺階段，納德拉能否為矽谷傳奇再添色彩，未來的表現值得更多期許。
文/水哥 高級工程師，科技專欄作者，中國計算機學會會員。IT評論、業界分析，不一而足。
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