領教面對面 雙面孫振耀
【編者按】《中歐商業評論》與中國領先的私人董事會組織領教工坊聯合推出「領教面對面」欄目，邀請領導力教練領域最資深的專家，分享他們關於領導力培養和企業成長的真知灼見，希望給企業家朋友們帶去啟發。本期訪談的嘉賓是領教工坊1202組領教、及優教育科技創始人孫振耀老師。
領教簡介
孫振耀，領教工坊領教暨董事，及優教育科技創始人，曾任惠普全球副總裁、中國區總裁，台灣揚智科技董事長，海輝軟體(國際)集團董事長，ATA公司總裁，並曾創辦致行教育科技公司。
1982年加入HP，25年間歷任中國計算機系統事業部總經理、大中華區計算機系統事業部總經理、中國總裁、全球副總裁，2001年起連續四年被計算機世界集團評選為「中國IT年度人物」，2006年入選「CCTV中國經濟年度人物」。2007年從HP退休後，帶領海輝軟體在納斯達克成功上市。2012年創立致行教育科技有限公司。
我個人在惠普公司二十多年，做最多的事情就是發展人、培養人，以目前國內企業的發展情況，每一位老總都需要持續學習，持續發展自己。領教工坊創造了一個非常好的環境，讓大家能夠互相學習、互相激勵，然後能夠調整自己，我覺得這是非常不容易的。我們的組員都是非常成功的企業家，已經有了自己堅持的道理和原則，以及人生的信仰，但是企業的發展它不是固化的，它是不斷、不斷地在變化的，最難的就是我們自己的調整、變化能不能領先於企業未來所要面臨的挑戰。我這麼多年對一句英文有深刻體會，叫「you don』t know what you don』t know」，你不知道自己不知道。我們作為領導者，以為自己知道所有的事情，但其實你也有不知道的，不知道的原因可能是環境的關係，也有可能是個人習慣的關係。領教工坊讓大家通過彼此的交流能夠知道一些我們不知道的，能夠事先提早一點知道我們應該知道但是自己還不知道的事情，這是非常重要的學習環境。我特別樂意參與這樣的活動，能夠跟大家定時聚在一起，我也可以知道很多我不知道的事情。
雖然他樂於被冠以「創業者」的身份，但我面對這位前惠普全球副總裁、大中華區總裁時，還是很難將他的兩種角色疊加起來——相比慣見的創業者形象來說，孫振耀顯得過於精緻和得體。
幾句閑談之後，25年外企金字塔頂端帶來的刻板印象被沖淡。孫振耀聊起了電影，「我非常喜歡看電影，我覺得電影是人類創新的一種方式，把不重複的故事變成一種例行的工作，我認為只有電影人能夠做到。」
在2007年退休之前，孫振耀最重要的工作內容之一就是追求重複性。對於大型跨國公司而言，創新某種程度上是負擔，最有效的管理是儘可能追求重複性，由於擅長此道，孫振耀也曾被譽為「一隻走時精準的鐘錶」。
如今，創業中的他努力讓自己變得無序一點。「坦白講，很困難，但我願意承受這種改變自己的困難。」他發現，無序中有一種隱秘的樂趣，能讓人感受一些過去感受不到的東西，對思維產生激蕩。
天秤座的孫振耀，始終在對確定性的迷戀和對不確定性的好奇之間自我衝撞。「勇氣，我覺得是自己挺缺乏的東西。但我又有著強烈的好奇心。之所以學飛行，就是要鍛煉自己，作為一個兩維空間的動物，去體驗離開地面後三維的感覺。所以，人只要是有強大的動機，勇氣的問題就可以解決。」
好奇害死貓。好奇，也能讓一個早就實現了財務自由，功成身退後原本可以看看書、釣釣魚、做點投資、再順便噹噹青年導師的人，一猛子扎進了創業的無底洞。在孫振耀看來，他對創業的追問，某種程度上就像我們對上帝的追問：人是怎麼來的？從混沌初開到萬物生長，到底發生了什麼？他希望用自己的方式找到答案。
選擇及優教育作為創業方向，恰好呈現了孫振耀的「雙面性」：
一方面，用外企積累半生的管理經驗，去幫助亟待突破規模瓶頸的民營企業，因為組織能力是後者最大的桎梏，也是孫振耀和他的及優教育最擅長解決的問題；
另一方面，從目前40多家客戶，到暢想的1000家乃至更多，在及優教育這個創業「試驗田」里，孫振耀希望自己設計的模式是可驗證、可複製、可擴張的，從而真實體驗一把「從0到1的創世紀」。
以下內容，根據對孫振耀的採訪整理，用第一人稱方式敘述。
我在外企工作了25年，最大的收穫就是對管理的認知。2007年退休後，我感覺，外企的管理思想和手段需要到民企去驗證。在其後很多年時間裡，我都在鍛煉自己在民企的管理能力，去體驗做一把手的挑戰。簡言之，我在學習創新。一路總結之後，我創辦了現在的及優教育。
及優教育和我想做的事
及優教育想要解決企業持續增長的問題。在惠普，我剛來大陸時帶的團隊與離開時的團隊相比，規模上有了巨大變化，也過了很多坎。如今，很多民企有坎過不去，從管理的邏輯上，我覺得有三個問題需要解決。
一是商業模式的問題，二是戰略問題，三是組織能力問題。及優教育重點解決的是組織能力問題。也就是說，在不改變商業模式和戰略的前提下，要實現增長應該怎麼辦的問題。
如今企業普遍產能過剩的現實意味著，作戰場所很可能已經不在生產領域了，戰略必須偏向於營銷。如果是這樣，組織能力應該怎麼匹配？換言之，要提升銷售部門的組織能力，需要解決哪些問題？
第一是能力定位。先確定你的銷售部門是做交易型銷售——賣一個杯子；還是做解決方案型的銷售——賣一套「蟹八件」。銷售部門的定位首先要清晰。
第二是銷售模式。如果你賣的是「蟹八件」，賣給誰，用什麼方法賣？這是銷售模式的問題。
接下來運營。從漏斗管理、機會管理、銷售過程管理到客戶管理、交互管理、運營管理，這是很多銷售負責人不願意乾的活，但必須要干。
再往下就是銷售人才培養和績效管理、指標管理、行為管理，最終回到源頭——預算管理，去實現公司的銷售目標。這是一連串的邏輯關係。
這裡所談銷售的邏輯關係，能力的定位，一定與企業戰略有關係，而戰略又跟商業模式有關係，因此它不是一個獨立事件。雖然我們不跟企業探討商業模式，但會去了解企業如何贏，然後幫他們一步一步地實現。也就是說，用組織能力來支撐企業的競爭戰略，這叫配襯。
體系結構搭建起來了，最大的困難是讓銷售負責人動起來。銷售負責人都是業績驅動的動物，時間表是按年度過的，有了今天不一定有明天。及優要促使他們從關注短期利益轉向關注長遠。因此我們設計了「二人轉」模式——銷售負責人加上銷售管理師。後者不是崗位，而是一個職能，可以是人力資源部門的人兼任，也可以是銷售負責人的助理或是有項目管理經驗的人。「二人轉」的兩個人對管理語言和體系的理解必須一致，差別在於，銷售負責人負責決策，銷售管理師負責執行。
然後，及優為他們配三名指導老師，相當於健身教練，兩個禮拜一次電話會議，跟蹤進度，解決困難。還有一年兩次的家訪，跟老闆聊，跟高管聊，跟銷售負責人聊，輔之以線下工作坊，進行方法論的培訓和案例分享。
關於方法論，舉個例子，我們有一個工具叫GSA管理導圖，G是目標，S是策略，A是行動。比如說，你想把體重控制在70公斤以內，這是目標（G）。那麼路徑是什麼？你可以到醫院去做抽脂，也可以每天走兩公里，這是路徑（S）。接下來，如果你決定了路徑是每天走兩公里，你怎樣保證能夠做到？行動（A）是什麼？你可以：第一，找個教練陪練；第二，每天固定挪出一小時走路；第三，買一隻運動手環，把結果放到朋友圈裡面去，讓大家一起來監督。假設所有這些事情你都做到了，你的目標就能達到。
歸根到底，及優是想改變中國民企內部的管理習慣，這必然帶來很大的衝擊。我常常講，中國民企的管理風格就兩個：老鷹捉小雞和打地鼠。所謂老鷹捉小雞，是一種應變式的管理。老鷹動一下，母雞趕緊動，後面的小雞就跟著跑。小雞剛跑過去，母雞又跨回來了，如此這般折騰。很多企業的員工最怕老闆去外面聽演講，聽到什麼新變化，回來就折騰。打地鼠則是事件型管理，有什麼問題冒出來了就趕緊去打，打完之後，卻不知道問題會不會再冒出來，也不知道從哪裡冒出來。
所以我們希望民營企業的老闆能夠靜下心來，一步一步去做，等到系統搭建完成了，跨過了那個門檻，規模就能夠上去。及優教育最核心的使命就是促使企業採取行動提升組織能力，跨越成長鴻溝，否則跟其他的培訓機構有什麼差別呢？
現在是一個非常好的時期，越來越多的企業高管退下來，大概55歲左右，實現了個人財富自由，對從0到1的過程感到好奇。及優教育聚集了好多這樣的高管，他們的管理經驗加起來超過了100年，都是希望繼續為商業創造價值的人。
學習處理「不確定的不確定性」
有時候與民企老闆聊天，他們會說，振耀啊，我們是兩種人。你是處理確定的不確定性的人；我們是處理不確定的不確定性的人。我想想，也對。在惠普時，老闆對我就一句話：交給他做，我放心。優秀職業經理人的能力就在於能夠處理確定的不確定性。當老闆說了「往東打」之後，剩下都是我的事。
過去，我在對下管理和對上管理方面，都畫三個圈：第一個是Why，第二個是How，第三個What。老闆說，振耀，我要這個東西（What），我就會問他為什麼要這個東西（Why），而不是立即說「好的」。明確了Why之後，再在How的部分自由發揮。我在惠普公司能得到成長，就是因為有這個How的空間，叫「框架內的自由」。在領導自己的團隊時，我也一定會把Why告訴員工，而關於How的部分，只下指導棋，給他們留足空間。恰巧很多民企，老闆不管What，也不管Why，卻緊緊盯住How，覺得下屬這樣做也不對，那樣做也不對，把自己搞得很累，這樣的老闆是做不了大公司的。
在「框架內的自由」中，我已經做到遊刃有餘了，但現在，我對處理「不確定的不確定性」有更大的好奇。就拿目前這個創業團隊來說，依然並不完全具備「處理不確定的不確定性」的能力。下屬很少質疑我的決定，開會也絕少吵架。哪個創業團隊不吵架？如果都覺得老闆的決定是英明的，問題可能就大了。
我給自己找到的一種解決方案是，在領教工坊，讓其他的企業家來PK我。我的創業方案改了好多次，每次都是把企劃方案拿到他們面前，結果真的被PK掉了。我甚至主動讓80後的小孩子代表這個年齡組也來PK我的。這個PK過程很值得，但也很痛苦。
不獨是我。在領教工坊的私董會小組裡，多少個億的大老闆經常被PK得痛哭流涕。他們是很孤獨的，身邊沒有幾個人說真話。
我帶領的領教工坊私董會小組已經第六年了，有60%還是創始組員。做領教，非常重要的是陪伴，而不是教他們。因為知識總有耗盡的一天，而陪伴可以促使他們去行動。譬如這次我們在成都的私董會，一個老闆對他要乾的事信心十足，但在公司內部沒有人質疑他，老闆心裡就遲疑了，這個決定對企業可能是生死攸關的問題。於是他把問題拿到私董會來驗證，當大家PK完以後，老闆看到了這個決策背後的本質問題，大多數人認為方案是可行的，只要注意某些問題即可，這樣老闆就信心十足了。我們每次都要解決具體問題，不搞務虛的討論。做領教，最重要的是問對問題，而不要老想給答案。
貼到地面，把勳章一個個拿掉
有一次在成都的活動中，一個小朋友這樣問我：「孫先生，過去我們要接近你根本不可能，但現在，你跟我們一起坐在啤酒屋裡喝啤酒，你為什麼願意這樣子？」我說，你是第一百零一個問我這個問題的人。
回答這個問題，需要先定義自我的認知。我很喜歡一個關於領導力的解釋，它說，領導力就是了解自己的能力。我在事業上的路徑分成兩個階段：一個是從有到大，一個是無中生有。在惠普的25年，我做了太多「從有到大」的事情，但依然非常好奇從無到有是怎麼回事？這就像我們對上帝的追問一樣，人怎麼來的？我對此抱有極大的熱忱，希望去探索創業者走過的到底是怎樣一條路。
我觀察那些白手起家的企業家，他們都有一個共同點：勇氣十足。勇氣是最為難得的人類品德。譬如人們經過一個地方，正好看到某人跳水自殺，大致會有三種反應：視而不見、打電話報警、跳下去救人。第三種人就擁有人類最好的品德——勇氣，有了它，人類社會才會進步。
在外企的25年，從解題的角度來說，也許我已經做到足夠好了。但我希望成為一個出題人，這就跟我想學飛行一樣，沒有什麼道理，就是喜歡。相對於從1做到100、1000、10000，從0到1的思考太不同了。其中最大的差異就是對風險的承受能力，這個承受能力更大程度來自心理層面。我的財務自由了，從能力上來講，也沒有什麼管不了的公司。離開惠普的時候，我的身上掛滿了勳章；但到了自己創業，就要把這些勳章再一個個拿掉。這是一種痛苦的剝離，自己要貼到地上去。
我最近在看《意志力》這本書。自己創業，非常需要強大的意志力，而要促使企業去行動，必須也要讓他們具有意志力。這本書的觀點是，意志力來自於「能量包」，更多是生理問題而不是心理問題。我總是想讓自己去做瘋狂的事，又往往半途剎車，內心總有兩種力量在對抗，所以必須每天補充「能量包」，提升意志力。如今我只能說，比以前進步了一點，但待突破的事還挺多的。所以較勁、折騰，但也許這就是生命。
作者：王正翊，《中歐商業評論》主編
來源：《中歐商業評論》
編輯：木木
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