正在確定需求的，正在絞盡腦汁準備方案的，正在艱難的進行協議條款談判的，正在使出渾身解數想辦法在老師早已經很緊張的行程里見縫插針的，還有正在準備出發的……每年的這個時間---春節前後---都是企業年會高峰，也是企業內部培訓最為集中的階段。同事們恨不得閑聊的時候都是自己的哪家哪家培訓又有些什麼有趣的小插曲，或者碰到什麼難題大家一起討論。
其實說是與企業合作，具體下來也都是跟一個個人在溝通，每一位參與培訓發起、組織以及實施全過程的人，都會對這一場的培訓產生或大或小的影響。其中一個很重要的角色就是培訓組織者。
雖然當下也有不少企業搭建了越來越專業的培訓體系和對應的團隊架構，有一批優秀的培訓經理活躍在各家葯企的人力資源部。但是佔據更大比重的企業的培訓負責人並不專業，多數情況下只是兼任，甚至只是臨時被指派了年底一次內訓組織工作，而即使人力資源專業人員又經常存在醫藥營銷業務知識的短板，所以今天想站在一個資深醫藥培訓公司客戶經理的角度上談幾點感想，也許也能給各位培訓組織者一些參考。
充分的需求溝通是提供一份合適方案的決定性前提
我們經常會碰到的一種情況是這樣的：培訓組織者對於培訓需求的描述都是」口頭轉述「領導的話，這通常都會帶來信息的缺損和偏移。如果這時候再趕上培訓組織者本人對於公司業務層面的一些專業知識不甚了解，只是生硬的搬抄領導指示，那就基本是一場災難了！
即使有書面的需求，因為客戶的需求描述和老師的課程是兩個不同的語言體系，在二者進行轉譯時需要的信息並不是每次都能剛好在客戶給的需求中直接明示，所以經常還是需要繼續確認。
我們通常建議的解決方案是讓我們的調研小組人員直接與培訓需求的發起者溝通，但是這個提議並不是每次都會得到對方的理解和支持，碰到重要的項目，無奈之下有時也只能跳過培訓組織者向企業內部我們認識的高層人員直接去確認需求，這種未經培訓組織者同意的溝通過程其實無形中也可能擾亂了對方的作業，甚至造成不必要的麻煩。所以我們還是希望盡量說服培訓組織者認識到需求細節確認的重要性，畢竟您肯定也不想費力費時的找來的方案一個個都被領導否定了。
可能的話培訓組織者都應該力求拿到最詳細準確的需求，如果自己無法完成就應該尋求公司內部或者外部的（培訓機構）的幫助。
年會時節的培訓肯定是跟著年會一起進行的，這時候就出現一個選擇題，培訓應該放在年會進行的哪個階段？
因為培訓主題通常都是與年會重點討論的某些議題對應的，所以，這種培訓安排在年會時間的中段是最好的，前面會議點題，然後培訓強化，後續還可以就培訓中反映出來的新問題和收穫進行探討，整理出落地的計劃；次優的選擇是放在年會一開始，最次的選擇就是放在年會最後一天，如果最後一天開完了就是放假回家過年的話，呵呵呵……
如果不是為了給大家灌雞湯，培訓人員一定要做出區隔；
我們經常在年會培訓季收到類似這樣的需求：政策講講，終端運作也講講，藥店的講講，醫院的也講講，再加個基層市場的開發吧，就讓老師帶一下就行。這種需求真的會讓人有想撂挑子不幹的衝動……
究其原因，多半就是因為培訓對象的崗位混雜。一年年會，全國市場的內勤的人都回來了，難得的機會聚這麼整齊，難得做一次培訓，大家就都叫上吧。可能是覺得雖然沒有直接關係，多學點新東西總是好的嘛。但是這種想法通常都是一廂情願，人們只會事關自身利益的事情表達關注，與其聽課還不如低頭玩玩手機……
最重要的是，關注點太多老師無法在限定的時間內有效展開，會導致需要傳達的關鍵信息不能很好的被學員理解，最後的結果就是什麼都說不清楚，誰也不會覺得有收穫。
貪大求全一定是做不好培訓的。如果預算足夠就分開場次，如果預算緊張那就抓住主要矛盾，圖省事多半都會壞事。
培訓之後的跟進甚至比培訓本身還要重要。
單獨場次的培訓有個缺陷就是培訓機構沒有後續直接跟進檢查的機會，雖然我們會提供老師的聯繫方式供大家後續聯繫諮詢，但是實際上會在之後跟老師保持聯繫的人屈指可數。更多的時候，這種培訓的落地效果需要企業內部自己去推動，培訓機構只能是輔助。
我記得見過一位人力資源總監，他總會親自跟著業務團隊非常認真地聽完每一場培訓。後來好奇去問，才知道他一邊聽就在一邊思考這些關鍵點應該如何與他們現有的作業對接，哪些是需要在團隊考核層面進行關注的，他記下來以後會與業務團隊的負責人去探討，以此來保證培訓後的工具方法的落地。
作為培訓機構的客戶經理，我們希望配合每一位培訓負責人，讓他們更加出色的完成自己的工作，同時為企業創造價值。我們也很高興地看到越來越多的專業培訓經理在不斷出現，三人行必有我師，不斷的互相磨合就是學習和成長的過程！
