公開懟女兒、懟員工、自罰100萬，任正非這部大戲你讀懂了嗎？
1月17日，一份華為公司《對經營管理不善領導責任人的問責通報》在網上流出，圖片顯示，該文件由任正非於2018年1月17日簽發。通報中稱：近年，部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，公司管理層對此負有領導不力的管理責任，經董事會常務委員會討論決定，對公司主要責任領導作出問責，並通報公司全體員工：任正非罰款100萬；郭平罰款50萬；徐直軍罰款50萬；胡厚崑罰款50萬；李傑罰款50萬。
據公司深讀報道，「業務造假」主要可能涉及的是海外一些代表處虛增訂貨經營數據造假，並且，華為「已經將那時候數據造假的主要高級別領導降職降薪、凍結晉陞」。
華為一員工確定該消息的真實性並稱：這種自我批判活動以前也組織過。
消息一出，不少網友炸鍋了：
@貧民笑聲：華為真的很嚴格，領導也不放過
@次男旺鑫：佩服佩服，這種企業的領導能從自身抓起，很難得，敢於承擔責任和自我批評就說明對公司負責更對客戶負責，支持華為這種公司行為，沒有嚴格的管理就沒有好的質量的產品，這是在則的
@杭州彌香科技有限公司：阿華真的很嚴格
@開早餐鋪的孫大爺：一個罰款，我的幾輩子都沒有了
@加小樂：怎麼看起來像是炫富啊
不過也有網友不理解，認為這是華為又一次「營銷」。
其實，任正非此舉看似意料之外，實則意料之中，畢竟，任正非是出了名的嚴格，說他「六親不認」也不為過。
早前，由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統，就曾受到任正非的嚴重苛責，甚至通發郵件進行批評：還過什麼年？原因是，華為內部的財務審批流程太複雜、財務人員經常設阻力等。
任正非在這份總裁辦電子郵件中，簡直就差指著鼻子罵了：
「據我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什麼時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附。
事實上，只有讀懂了任正非，才能讀懂華為這部企業大戲。
灰度、妥協與寬容
各行業比較起來，任正非看來管理較為複雜困難的是工業，而工業中最難管理的是電子工業。電子工業有別於傳統產業的發展規律，它技術更替、產業變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。任正非認為：「正是這一規律，使得信息產業的競爭要比傳統產業更激烈、淘汰更無情，後退就意味著消亡。一天不進步，就可能出局；三天不學習，就趕不上業界巨頭，這是嚴酷的事實。」
「因此，清晰的方向至關重要，而一個領導人重要的素質是方向、節奏，他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。」 在任正非看來，一個清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，任正非將這種和諧的結果叫灰度。
「妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的幹部，大多比較年輕，血氣方剛，幹勁沖天，不大懂得必要的妥協，就會產生較大的阻力。縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。」 任正非認為，面對它們所處的時代環境，他們的變革太激進、太僵化，衝破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。在任正非看來， 這其實就是缺少灰度。他認為，雖然方向上要堅定不移，但並不是一條直線，「妥協正是對堅定不移方向的堅持。方向和原則是不可妥協的，但實現目標過程中的一切都可以妥協，當目標清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，幹嘛要一頭撞到南牆上」？
任何管理者都必須同人打交道。有人把管理定義為「通過別人做好工作的技能」。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯現出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。
任正非的管理經驗是：不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。「只有寬容才會團結大多數人和你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，這樣才能達到你的正確目的。我們的各級幹部真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。」
誰來管理不重要，重要的是客戶
華為走出混沌，始於1994年。相當長的一個時期內，華為在客戶眼中的形象是：低價格、次產品、優質的服務。國內某運營商的老闆至今還記憶深刻：早年，華為的交換機大多在縣級郵電部門使用，產品穩定性差，經常出問題。但華為的跟進服務做得好，24小時隨叫隨到，而且郵電部門的職工做主人做慣了，動不動就把華為的員工包括任正非訓斥一頓，他們不但沒有任何辯駁，而且總是誠懇檢討，馬上改正。你怎麼能拒絕把客戶真正當作「上帝」的人呢？ 20世紀90年代前後，「服務」的概念在中國尚屬稀缺產品，華為卻把它做到了極致。
1997年，任正非正式提出「面向客戶是基礎，面向未來是方向」的觀點。「華為文化的特徵就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。」任正非所指的「服務」的含義是很廣的，不僅僅指售後服務，包括從產品的研究、生產到產品生命終結的優化升級??華為以服務來定隊伍建設的宗旨。「有一天我們不用服務了，就該關門、破產了。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。華為的魂是客戶，只要客戶在，華為的魂就永遠在，誰來領導都一樣。」 在任正非的思維邏輯里，如果公司寄托在一個人的管理上，這個公司是非常危險，非常脆弱的。
「何謂企業之道？以客戶為中心。」 任正非不是基督徒，也不是佛教徒，華為信奉「拜上帝教」，這個上帝既非耶穌，又非釋迦牟尼，而是客戶—全球700多家電信企業以及全球60億以上人口的消費者。「我要求華為永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，華為公司只有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務。」
為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發自幾萬員工的內心，落實在行動上。為更好地服務客戶，華為把指揮所建到「聽得到炮聲的地方」，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，「讓聽得見炮聲的人來決策」。任正非的戰略原則是：打不打仗，後方決定；怎麼打仗，前方說了算；由前方指揮後方，而不是後方指揮前方；機關是支持、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。
不做獨裁者，把權力關進籠子里
任正非認為華為早期管理實行高度的中央集權，是有非常大風險的，這個風險就是「人在陣地在，人亡陣地亡」。
「我們不可能把風險寄托在任何一個人的生命上。我萬一不在了怎麼辦？」 在華為的成長中，任正非漸漸意識到，領袖要打掉江湖老大的做派和唯我獨尊的「帝王思想」，企業的權力制衡文化才能真正形成。個人意志要有篩選的管道，那就是集體決策。領導者要學會把權力關進籠子里，在開放狀態下決策，在約束狀態下決策。
2004年，華為高層經過集體反思，確定了一條原則：幹部任命實行一票否決制。2009年之後，又進一步實行「三權分立制」，用人部門的AT（Administrative Team，實體組織行政管理團隊）有幹部建議權和建議否決權，上級部門的AT有評議權和審核權，黨委（道德遵從委員會）有否決權和彈劾權。三權認定之後，還要在公司網站公示15天，最後才正式任命。此外還有兩年期的回溯機制，兩年內被任命者如有重大失職或嚴重不稱職，用人部門的AT成員還要承擔集體推薦的責任。2011年1月15日，華為新一屆董事會、監事會成立，CEO任正非和董事長被定位為「虛位領袖」。
「虛位的責任是什麼？就是否決，我們不同意就會否決，否決以後，董事會再去拿出方案來，若我們認為還不行，就再次推翻，繼續在更大的範圍內討論，這可能就沒有小公司時決策那麼快，但可能避免犯大錯誤。」任正非認為，這樣能充分發揮大家的主觀能動性，積極地去管理，他和董事長的否決權的意義和作用在於幫助大家。從此，董事長的職責主要是彈劾幹部，而選拔幹部按照流程和制度來；任正非則在制度建設和文化建設上，起到輔導職責，承擔輔助性的責任。
作為領袖的任正非在思考的是如何把個人的權力關進籠子里。「面子是次要的，不要怕丟面子。我的要求就常常被大家否定。在華為的董事會、EMT會議上，當我的意見、觀點被否決時，我會激烈地堅持，但共識則會達成。」
「我們處在一個大好時代，因為所有的大公司、競爭對手，他們都不可能實行華為的機制；所有的小公司也沒有我們這樣的大品牌，在出現機會的時候我們有能力把機會全部拿到手裡。」 任正非帶領華為通過文化、制度和流程來建立越來越科學化的管理，同時越來越放權，越來越加大監控的力度，這是兩個輪子，都得並行地運行。
只有自我批判，才能快速成長
2000年9月，在3000多名研發骨幹參加的大會上，華為把由於盲目創新和研發失誤造成的大量呆、死料和前往全國各地搶修設備事故而產生的大量機票、住宿發票、合同違約賠償清單等，裝幀在特製的相框內，作為「獎品」和「獎狀」，頒發給數百名研發人員。
為什麼要做這件事？「當時華為還是一個年輕的公司，儘管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。只有不斷地自我批判，才能使我們儘快成熟起來。」 任正非的意圖不是要為批判而批判，不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判，總的目標是要促進公司整體核心競爭力的提升。
「惶者生存」思維下的任正非對華為的未來始終保持著高度的憂患意識。「我們處在IT業變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩就不只千里了。我們是為面子而走向失敗，走向死亡，還是丟掉面子丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就只有超越；要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時去除一切錯誤。」在任正非看來，去除一切錯誤，首先就要敢於自我批判。
任正非曾多次在公司強調：自我批判是促進個人進步的好方法，還沒掌握這個武器的員工，希望各級部門不要再給以提拔。也因此，很多幹部因為害怕犯錯誤，故而採取「明哲保身」的處世態度。對此，任正非也明確表態：凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石，沒犯過一次錯誤，是因為他一件事情都沒做。在提拔任命核心幹部的問題上，任正非都首先考慮那些曾經犯過錯誤但又改正過來的幹部。「挫折和失敗是一筆寶貴的財富，正因為有了這些經驗教訓，不僅可以讓自身受益，而且可以警示更多的幹部不犯同樣的錯誤並少走彎路。」
任正非倡導自我批判，但不提倡相互批評。「因為批評不好把握尺度，輕了沒有用，如果火藥味太濃，很容易造成隊伍之間的矛盾。」
編輯：馬驍馳
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