抓住領導者成長的要領
成為領導者是比如何做好領導工作更為重要的話題。當然，這兩方面的工作是相互聯繫的，比如，你學會了識人用人的辦法，你就可以用在領導工作中。
成為領導者和做領導工作是一體兩面，但是我強調這個問題，主要是有這麼三點原因：第一，是突出對修鍊重要性的一種重視，也就是領導你要把修鍊作為一個終身的任務；第二，這是對自我創生的重視，我始終認為領導者不是被別人塑造的，而是由自己塑造的，即使說在成為領導者的過程中許多因素都在共同發揮著作用，同時也是社會對你的一種選擇。但是，為什麼選擇？仍然是你自己塑造的結果，所以不要忽視自己對自己的塑造，自我的成長；第三，對一個領導者而言，他的修鍊過程，超越了技能，超越了知識，超越了方法，而變成一種品性。
這之間存在著怎樣的聯繫？
比如說，管理的英文叫做manage，加後綴ment，是一種活動。但是leader，變成一門學問時，則叫leadership，我們國內稱之為領導力。在英文中以ship，作為後綴的單詞： membership，relationship，friendship，fellow ship，lectureship，即成員關係，領導,友誼、公民、夥伴等等，這些單詞表達的是要構建一種人際關係。同樣的，領導者成長是自我塑造和在人際關係中相互辯證的 運動，不是像「閉門造車」那樣塑造這樣一個領導者，而是在人際關係中塑造而成的。
講到這裡我就想起我曾經做過的一個調研：「什麼樣的經歷對年輕的經營管理者和年輕的工程技術人員產生了影響？」調研比較了十一個經歷，例如：在校期間的社會活動、在校期間的專業學習和實踐、工作以後參加重大項目管理改革、參加專業的培訓和學習、到國外進修、考察基層鍛煉和實踐、領導或專家的傳幫帶、從小父母的家庭教育、艱苦活動的艱苦環境的磨練，還包括一些偶然的事件等。調研結果顯示，無論是工程技術人員還是經營管理人員(我們稱之為「准領導者」),排在前三位的經歷都是基層的鍛煉和實踐、領導專家的傳幫帶，從小父母的家庭教育。
那也就是說，基層的鍛煉和實踐,遇到了領導專家的傳幫帶和從小父母的家庭教育，無論是對經營管理人員還是年輕的工程技術人員來說都是非常重要的。但我們詳細比較，這中間的差別在哪裡呢？後來發現，差別最大的有這麼幾個項目：第一，在校期間的社會活動經歷；第二，基層鍛煉和實踐經歷；第三，艱苦環境的鍛煉和出國進修的經歷。
我們對這些分析進行思考，這到底是為什麼？年輕的經營管理人員和工程技術人員之間的差異體現在這上面，這幾種經歷對年輕的經營管理人員的影響大於工程技術人員。在促成領導者成長這一方面，如果說選擇成為領導者是一種偏好的話，那麼這些活動對他的偏好的形成恰恰是一種社會性活動的影響。特別是其中的基層鍛煉和實踐經歷，兩者都認為它是最大的，可是年輕的經營管理人員比年輕的工程技術人員高出很多，就是說這個對兩者都重要，但是這個對於領導的成長更重要。那麼基層鍛煉和實踐經驗究竟影響了什麼呢？那這就是我們要深入思考的問題，也就是這一講我們想回答的，到底什麼才能使領導者成長？
領導者成長，既是個人修鍊的結果，也是組織和團隊選擇的結果。
「領導者成長」當然是個人選擇修鍊的結果，但他畢竟是一種社會或者說是社會性矛盾運動的產物，這就是時勢造英雄。無論是商業組織、軍事組織還是政治鬥爭，其領導者都是因為組織中的社會性矛盾運動而產生的，或者說是因為組織性的人與人間的矛盾而產生，而對於這個問題的認識和這個問題的體悟認知表現出一種差異。作為一個比較，如果你走上的工程技術崗位，是技術矛盾的要求，是專業性的。或者說一個是以人為關注點，一個是以客觀的事物為關注點。
我們再看剛剛的調查結果，我們就可以發現差別最大的是在校期間的社會活動經歷社會活動，這些經歷都可以參加，但是為什麼領導人認為這個值會高了呢，是因為這個社會活動，使他進一步加深了對社會性矛盾的敏感性的洞察，他在人際互動中塑造自我。
領導者成長，既是一種應對內外競爭的產物，也是進行內外價值協同的產物。
你想成為領導，但在這個群體中成為領導者的人是很多的，你為什麼能脫穎而出呢，當然你得應對內部的競爭，但同時你還得應對外部的競爭，解決了我們組織生存的問題。這兩者之間並不是相互矛盾的，而是價值協同，你想團結大家，你想解決組織的問題，那麼你必須進行協同，也就是說，領導者成長是充滿了人際矛盾的價值的競爭和價值協同過程。
領導者成長，既是人際互動的湧現，也是一種人際互動的體驗。
湧現這個詞是什麼意思呢？將成為領導者放在人際關係過程中來看，是人際關係互動中的一種湧現，這就是我說的ship作為後綴，relationship，membership。人群中,大家認為你是領導者，「大家選擇」顯然這是領導者一種人際中的湧現。特朗普在美國就能當選，但在中國他可能就不行，也就是在這種人際中他不能湧現出來。同樣領導者成長是一種對人際互動的體驗，這是強調領導者成長，他自己也是在人際或生活體驗，你有沒有在這種體驗過程中你感受到人際關係的這一種作用，這一種壓力，這一種興奮，起起落落的這種變化這種體驗，這也是領導生成的過程。
我更傾向於認為領導者成長是一個心理塑造的過程。它不是一種識人的能力，不是決策的技巧，也不是一種洞察的境界，而真的是一個品性的塑造過程。那麼這個品性塑造過程，我覺得應該包括三個成分。
第一，洞悉社會文化的敏感性。
為什麼我這麼說呢？既然你是一種個人修鍊的結果，也是組織和團隊選擇的結果，是社會性矛盾的產物，是時勢造英雄，其實這種產生過程是一種社會文化的現象，也是一種文化的過程。因此領導者之所以從一個人群中湧現出來，一個作為最基礎的東西:你要對社會文化具有敏感性.那這裡面又帶來一個問題：什麼叫做社會文化？那我覺得沙因可能對這個問題的論述是最能令人信服的，其實它就是一個組織解決外部生存和進行內部整合的一系列假設習慣和模式。實際上我覺得這裡邊最主要的是解決一個人的歷史方位感和使命感，你能不能在這個方面去進行思考，這決定了你是不是能夠成為一個領導者。那大家可能也說了，我在企業裡邊，我在一個商業組織，那我們談什麼歷史方位感呢？一樣的，你對這個組織，你對這個組織發展到現階段你認為自己負有什麼樣的責任使命，你要把這種使命帶到組織中去，這都是一種關於社會文化敏感性的話題。其中包括了：第一要建立一種社會聯繫，你願意不願意和這個組織中的人發揮一種聯繫；第二你通過心智解讀來實現共贏，你就是你能不能體諒別人，換位思考去理解別人是怎麼想的，然後和別人去取得共贏；第三，你能不能在這一種人際互動的社會協調中去不斷地完善自我，你融入了，然後去想辦法去變革它，去改造組織，整個這個過程都叫做社會文化的敏感性。
第二，是在價值層面思考的習慣。
可能討論這個問題呢，總是要碰到一些基本的概念，什麼叫做價值層面思考的習慣？如果比較一下我們剛才前面說的，技術層面思考和價值層面思考，至少有這麼一點區別，技術層面思考往往注重的是目標，而價值層面的思考，注重的是目的；技術層面的思考，注重的是手段和工具；而價值層面的思考呢，重視的是理念和原則；技術層面的思考，重視的是績效和成果，而價值層面的思考，重視的是影響和作用。如果你要成為領導者，你就要突破那一種技術思維的框架，你要想著目的，想著原則，想著影響，要從價值觀的層面上多考慮為什麼？有什麼用？價值層面的思考就是以人為中心，我們不講人本主義，就是以人為中心。那當然，這裡作為主體的人有不同表現，有的人就是自私，那麼你可以再大一點，社會組織，你在多大層面進行價值思考就決定你在多大層面有發揮領導力的潛能。
第三，對社會性成就的追求和信念。前面一層，你對社會文化是敏感的，你能發現問題，第二個，你是價值層面思考的，那你是找到了一種解決問題的基本思路和方向，第三個，你願意不願意作為一種把自己獻身到裡面做一點成就呢，那就是社會性成就的追求和信念。那這又是什麼呢？就是你願意不願意，通過成就他人，通過這種社會的互動，而不是自己獨立的思考去完成。所以說，具備前兩層，我覺得有可能你是一個思想上的影響者，思想層面的領導者，但如果你沒有這種社會性成就的追求和信念，你很難變成一種真正的組織領導人。那這裡邊，其實有一點思想上的領導人，他也曾經嘗試過做一個社會性的成就，可是由於他沒有這種信念，那很快會就不願意再做這種人際互動，他願意去深入的思考，他有非常強的洞察力，可是他沒有這種社會性成就的一種追求，或者說信念不堅定。當然，毛澤東曾經說過，說與天斗其樂無窮，與地斗其樂無窮，與人斗其樂無窮。他有一種極其強烈的社會性成就的這種信念和追求。
那麼我認為所謂領導的成長，是一種品性的修鍊，是一種心理的塑造還是一種人際關係的湧現。不管有多少因素影響，最終都落到這三個方面，你洞察社會文化的敏感性，在價值層面思考的習慣，還有一個，是社會性成就的追求和信仰。我理解，這可能就是領導者成長的主要的或者說核心的內容，那究竟怎麼才能成長呢，我們在下一部再和大家分享。
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