績效管理是為了分錢，還是賺錢？
「績效管理的工具都必須建立在業務增長的前提下才能有效。」
「績效管理不是為了分錢，而是為了掙錢，是為了牽引價值創造。」
「績效管理一定要讓員工能夠清晰地算出來他的利益。」
「職能部門的考核，一定是來源於戰略上和客戶的需求，其次才是我們的本職工作。」
曾小軍喬諾商學院高級合伙人、諮詢中心總監
整理於在線語音分享
我在加入喬諾商學院之前，一直在甲方任職，在一家中國500強的企業做HRD，這家企業2011年就開始系統學習華為，從人力資源、流程、戰略、財經，系統性對標華為。我當時負責人力資源，我們用了差不多四年的時間系統性對標華為的人力資源，導入了戰略績效管理、薪酬包等。
2015年年底我從甲方出來，加入到了喬諾商學院，和喬諾的十幾位華為專家一起，推廣華為的管理實踐。在過去的兩三年裡面我主要負責諮詢業務，先後服務了有四五十家主流的民營企業。
在喬諾的眾多諮詢服務中，企業普遍關心的一個話題就是績效管理。現在已經到了1月底，很多的企業已經完成了戰略規劃和年度業務規劃，進入到做財務預算和績效考核的環節。今天我把在為客戶提供服務過程中的一些體會和案例分享給大家，希望對大家有幫助。
今天的話題是圍繞著我們當前正在做的戰略績效管理展開的，主要分享三個內容：
第一個，什麼是績效和激勵；
第二個，我們的績效管理怎麼做才會有效；
第三個，績效管理應該避免的幾個錯誤。
一、什麼是績效和激勵？
為什麼會有這樣的一個話題呢？
2017年我和一位華為專家幫廣州的一個互聯網企業做績效管理的項目，在項目結案的時候，我們和董事長做了一次交流，當時候董事長就問了我們一個話題，他問我們服務過那麼多企業，什麼是績效和激勵？企業的績效激勵要怎麼做才是真正是有效的？
績效是什麼呢？可以理解成是老闆所期望的企業經營結果。
激勵是什麼呢？是員工在企業努力奮鬥的目標，是員工想要的回報。
績效和激勵兩者相互矛盾又相互促進。老闆要的是成果，員工要的是回報，當公司業績不增值的時候，這兩者之間就會是一個不可調和的矛盾。
舉個例子。
舉個例子，去年年底我們在杭州舉辦了一個大型的活動，當時候有很多企業的高管來參加我們的活動，其中有一家家電上市公司的總裁聽了我們三天的課程，對其中戰略績效管理內容感覺非常受益，很希望我們能夠去幫他做戰略績效管理的導入。
我去這家公司做了一些交流之後，我們發現這家公司的主要問題不是績效管理。
為什麼呢？就是因為這家企業的業務出現了很大的發展瓶頸。這家企業主要產品是熱水器和廚電，主要的客戶對象是中國廣大的農村客戶。我們知道在過去十年，中國農村的生活水平大幅提升，農村家庭有大量新建房屋，改善住房的條件。在這過程中家電的需求非常大，所以這家企業在過去十年的業績增長非常好，公司也成功實現上市。
但是近幾年，中國的農村人口不斷的外流，年輕人都不太願意回農村，農村的新建房屋數量大幅度地在減少，購買家電數量的客戶也急劇減少，所以這家企業的業績出現了一個斷崖式的下降。如何突破公司發展瓶頸？是在現有農村客戶的基礎上增加可銷售產品？還是進入城市？是進入城市的房產工程項目還是進入城市的零售市場？
毫無疑問，這家企業最重要的不是導入績效管理，而是先要找到業績增長的機會。
當企業業績下降，而公司又沒有辦法找到業績增長點的時候，如果這時導入績效管理，其實只是在存量裡面做績效的分配，治標不治本，這種諮詢項目是註定要失敗的。
企業要成功的導入績效管理的體系，最重要的前提是要找到業績增長的機會，只有通過業績的增長，才能把績效和激勵的矛盾關係轉化為促進關係。
華為過去績效和激勵的成功，也是建立在華為業績高速增長的基礎之上的。我們經常會跟一些客戶說，如果要學習華為的績效管理，首先你的企業必須是一個相對高速成長的企業，當企業的業績增長低於20%的時候，我們不太建議去學習華為。
二、績效管理怎麼做才有效？
如何確保企業在導入績效管理體系的時候，我們導入的這種體系是有效的呢？
分享一個諮詢案例。
2016年底，我們接了一個大型上市公司的一個項目，這個客戶的年銷售收入已經過了100億。這個公司有幾個業務板塊，是一個多元化的企業，但其中最核心的板塊、公司主要的利潤來源，是軟體業務板塊。董事長希望我們從這個板塊開始導入華為的戰略績效管理體系。
他為什麼會邀請我們做項目？這家企業當時最大的一個痛點，就是它過去三年每年的年均利潤增長都不超過10%。在這種高科技公司，知識型的員工對於薪酬的增長訴求是比較高的，為了保留和激勵這些員工股，公司人均薪酬增長速度必須超過10%。最為上市供公司，利潤增速緩慢，人均效率下降，給公司管理層帶來很大壓力。
所以董事長希望藉助華為的戰略管理體系，能夠去牽引業績的增長。我們進入到這家企業之後，先用了兩個月的時間跟他們一起梳理它們的業務問題和發展機會，也就是說我們首先要找到業務增長的機會點在哪裡。
通過系統性的梳理，我們認為他們有三個方面是他們業績增長的瓶頸。
第一是營銷方面的問題
1.前端的營銷業務流程沒有打通。公司打糧食的營銷業務流程沒有打通，尤其是對項目線索的發現、培育、轉化。只有客戶很清晰地提出需求之後，他才被動去做響應，而沒有做好機會之前的線索的培育和轉化。
2.由於公司沒有構建頂層客戶關係，所以它的產品都是由分公司自行營銷，大部分只能賣到大客戶的單個區域，而不能實現在大客戶的整個系統內的推廣。
3.缺乏有效的項目管理，沒有對項目做分類管理，比如說對重大項目、山頭項目因為缺少關注與支持，導致這些項目經常被競爭對手搶走。另外，沒有做好儲備項目的管理，導致業績增長乏力。
第二個是研發方面的問題
最核心的問題是缺乏對客戶需求的洞察，公司沒有產品規劃，僅僅基於客戶的需求去做定製性的解決方案，導致研發的產品大多只能賣一次，產品的復用率很低，研發的投入產出也很低。
第三個是組織和人員匹配方面的問題。
公司的人力資源主要是配置在分子公司，每個分子公司為了確保項目的交付，都是頂配人員。但實際上每個分公司的項目有淡旺季的，業務的不均衡就導致人員效率偏低，而人員復用率低導致人力成本居高不下。
我們和他們一起研討，通過戰略上的分析，從前端的線索開始梳理，發現他們所有的線索應該可以支撐公司年度業績增長超過60%，然後我們再通過項目的轉化率評估，跟營銷公司一起溝通後制定增長40%的目標。
在制定完這個目標之後，我們才開始真正去導入華為績效管理的體系，包括我們給她的所有分公司導入了他的增量績效考核。對他過去存量的利潤做打折，然後對他的增量的利潤給予高槓桿的回報，牽引大家去關注他們的利潤的增量。
另外，因為這家公司的業務相對比較簡單，我們對它的組織分解成三類業務部門：
第一類是營銷組織，包括它的營銷公司、營銷支持的部門；
第二類是研發組織，包括產品研發、產品規範、產品測試和實施部門；
第三類是職能組織，包括人力、財務、商務部門。
最後我們基於戰略的分解給這三類部門分別設定了它們的戰略目標。2017年底我們回顧了這家客戶的增長，結果超出了我們年初制定的目標。
這個案例告訴我們，企業要導入戰略績效管理，最核心的東西是要找到業績增長的點。再好的績效管理的工具都必須建立在業務增長的前提下才能有效。
三、績效管理的5大常見問題
過去幾年，我們有機會跟大量的客戶進行交流，為這些客戶提供一些諮詢管理服務，我們發現很多企業在績效管理方面都會存在一些共性的問題。
我簡單的梳理了一下，最常見的問題主要有5個。
1
績效方案是圍繞分錢而不是掙錢，不是導向衝鋒的
給大家舉一個例子。
1月初的時候，我和杭州的一家上市公司的人力資源總監交流，他非常的焦慮，為什麼呢？因為到了2月份的時候公司發年終獎，算下來要幾千萬，但是到了發錢的時候，老闆很不開心，一個月的心情、臉色都很不好。
為什麼呢？因為老闆不理解為什麼要發年終獎，老闆認為現在的績效管理，只是用於年終獎的分配，並沒有對公司的業績增長起到積極的作用，所以他覺得幾千萬的年終獎就是一筆冤枉錢。
因此，我們在設計績效方案的時候，應該牽引大家去掙錢，而不是單純的分錢。通過創造價值，從增量業績中獲取獎金。
舉個我們諮詢的實際案例：
浙江的一個上市公司，2017年大概做了40個億的銷售收入，我們給中高層做了戰略解碼研討，輸出了未來的商業模式、戰略目標、戰略舉措。它的戰略目標是在2018年銷售收入增長60%，三年公司要從40個億做到150個億。
為了實現這個目標，我們研討出來每一個業務單元具體的戰略舉措，包括營銷、研發、供應鏈、職能部門，都有對應的目標和戰略舉措，然後我們再把這些研討出來的目標和戰略舉措轉化為這些部門的考核。
我們把考核指標分成兩類：
第一類稱之為獎金的來源，往往是這個組織給公司創造的直接經濟價值，而且是可分配的價值。
第二類稱之為組織的KPI，往往是基於戰略研討，輸出的關鍵路徑指標，用於牽引組織更好實現經濟指標
營銷部門的獎金來源指標是年度新增的利潤，就是2018年較2017年增長的利潤，可以按一定的比例計提作為營銷部門的獎金包。組織KPI就是我們之前研討的對應的戰略舉措。
我們當時候研討出來，要實現業績增長的關鍵要素：
第一個是新店拓展的數量，下一年度要新增一千多家的門店；
第二個是老店同店同比，它現在存量的接近2000家門店，要做到效率的提升；
第三個是新產品銷售佔比，要導入公司重點推廣的新產品。
供應鏈部門核心價值是成本下降，所以製造部門、採購部門、品質部門、工藝部門的獎金來源都是各自帶來的成本下降。供應鏈是一個成本中心，所以我們必須牽引它去關注內部成本的下降，但是在下降成本時，必須兼顧到服務（訂單一次性滿足率）、質量（萬件不合格數）等。
這樣的績效方案，不僅簡單，而且導向清晰，每一個指標都是承接了戰略，都是牽引我們的價值創造，都是導向我們的業績增長。不是一個事後分錢的方案，它是一個事前的、驅動我們價值創造的一個方案。
大家可以看一下這張圖片，這是華為戰略績效管理裡面最核心的一個理念。我們要基於全價值鏈去做績效管理。
它分為三個部分，包括價值的創造、價值的評價、價值的分配。其實它的源頭首先是要解決價值創造的問題，然後基於我們的價值創造去做價值評價，再基於價值評價去做價值分配。最終實現，全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值。
我們先要把蛋糕做大，再去談怎麼分蛋糕的問題。
一個真正匹配業務的績效方案，有三個顯著特點，首先是方案簡單、其次有明確的價值產出指標、最後是有清晰的路徑感。
2
績效與激勵脫節，激勵不能清晰可見
我們很多時候做績效方案的時候，他跟我們的激勵方案之間是脫節的，也就是說我們的激勵不是清晰可見的。
給大家舉一個例子。
我們有一個客戶是上海的一家大型物業集團，在國內還蠻有知名度。2017年這個客戶做了一些績效管理方面的變革，主要做了三方面的變革。
第一個變革是對現有的物業項目，導入了一個增量利潤的考核，就是每一個物業項目較上一年度新增的利潤，20%作為物業核心經營團隊的獎勵，我們把它叫做增量利潤。
第二個變革是為了鼓勵拓展新的物業項目，設置了一個叫物業項目推薦的獎勵。公司全員都可以推薦新的物業項目，只要有項目拓展成功，就給予2-5萬元的推薦獎。
第三個變革是整個公司導入了系統性的組織績效和全員的PBC的考核，而且分為季度和年度兩個考核周期。
2017年這個客戶的業績也實現了突破，應該說是近五年以來增長率最高的一個年份。
我跟他的總經理非常熟悉，我在1月份跟他的高管團隊做了一次交流，我當時問他，你覺得過去一年自己做的這個績效的變革，效果怎麼樣？哪些變革是有效的？哪些變革是無效的？
這個總經理是這樣總結的，他說效果最好的其實是前面兩個，就是物業的增量利潤獎勵和物業項目的推薦獎，小變革帶來了大效果；而他們用大量的精力去推行，針對所有部門的組織績效和針對全員的PBC，效果則一般。
因為前兩個項目獎項的價值導向非常清晰，而且他的激勵跟他的方案之間也是簡單直接、清晰可見，所以員工積極性非常高。
第三個變革為什麼效果不好呢？
第一是他們年初制定方案的時候，只導入了績效考核，但沒有導入激勵。員工其實不太清楚這個考核跟自己有什麼樣的利益關聯。在第一季度剛導入的時候，大家的積極性還可以，但是到第二、第三、第四季度的時候，員工就慢慢就平淡了，就沒有積極性了，因為看不到考核結果和他們利益的關聯。
第二是考核沒有做分層分類。基層的員工是一種操作性的員工，更多應該採用工作要素考核，只有中高層管理幹部才是目標責任制，才適用於PBC考核。
從這個簡單的案例上，其實可以看出來，一個好的績效管理，一定要讓員工能夠清晰地算出來他的利益。一個能夠讓員工掙到便宜的方案，才是一個好方案。
我們在很多的績效管理變革項目上，都會指導客戶去做一個月度分析表。通過這張表格可以算出每個月每個經營單元，他們實際掙到了多少獎金。
所以我們說在企業做績效管理的時候，績效與激勵之間一定要做高度的銜接，確保強關聯。我們相信大部分員工在組織裡面的工作，其實它背後都是基於利益的驅動。
3
只有個人績效沒有組織績效考核，「撿了芝麻漏了西瓜」
我們發現有不少的企業在設置績效考核的時候，只有個人績效，沒有組織績效考核。在定考核的時候，很多部門在指標上避重就輕，在目標上放水。
為什麼會出現這樣的情況？因為員工考核成績好，員工可以發到更多的獎金，因為這個獎金不是由部門來承擔的，而是由公司來承擔的，所以我們部門的管理者把績效考核變成做人情。
一旦我們的考核陷入了利益上的這種博弈，這種績效管理註定是失敗的。
我們企業經營的邏輯應該是怎樣的？
企業目標的分解和目標的實踐，其實是要分為三個層級的。
第一是公司要有戰略和目標。
第二要把公司的戰略和目標通過戰略解碼分解到部門層面。
第三個步驟才是由部門分解到個人層面上。
如果公司目標直接分解到個人的話，它的效度和信度都會很低。比如像華為有18萬人，如果直接把公司目標分解給18萬名員工，這種有效性可想而知。
正確的做法應該是，首先抓好公司的目標和戰略舉措，然後通過戰略解碼分解到部門層面，讓每一個組織單元有清晰的目標，把這些目標變成他的組織績效的考核，考核跟對應的部門獎金包實現強關聯就可以了。
組織單元的負責人收到組織績效考核方案之後，它就承接到公司戰略上的壓力，這時候他要考慮的問題是如何把自己身上的壓力有效地傳導下去，給組織內的每一個個人。
個人考核的作用其實是兩個：
第一個是在年初的時候，通過個人PBC的考核，把組織績效的壓力傳導給每個個人；
第二個是在年底的時候，組織績效考核完了之後，算出了每個組織的獎金包，個人PBC是組織對個人貢獻做評價，而評價結果用來做獎金分配。
這樣個人分的是部門的獎金包，不是公司的錢。這時候部門負責人的角色就會發生轉換，不會再給部門的員工放水，因為一旦放水不僅他身上的擔子和壓力不能傳導，而且會影響到組織獎金包分配的公平性。
這是企業管理的績效管理的第三個常見的問題，只有個人績效，沒有組織績效。這種問題我們通常形容為「撿了芝麻，漏了西瓜」。
一般企業里有眾多的部門，我們會對不同的部門有一個清晰的定位，我們一般會分為四類部門：
營銷和市場，我們把它定義為機會中心；
研發定義為創新中心；
供應鏈定義為成本中心；
職能部門定義為效能中心。
不同的部門基於我們的戰略、基於我們的職責，我們對它定位不一樣，給他設定的考核也不一樣，對應的獎金包的設計規則也是不一樣的。
4
職能部門考核自娛自樂，沒有硝煙味
第四個問題是企業里最常見的，也是很多企業績效管理的難點，就是怎麼給我們後台的職能部門做考核。
就在前幾天，我們有一個客戶，一家上市公司的一個HRD打電話給我，他說他們當天剛剛組織完年度的幹部述職，老闆給審計部的評價很高，但是給人力資源部的評價很低，他說明明我的績效考核的結果很好，年初給我定的這些指標我都完成了，但是到年底老闆給我的評價很低，他覺得很痛苦，不明白這裡面是什麼原因。
我對他的情況比較了解，之前看過他們職能部門考核的指標，人力資源主要考核招聘及時率、培訓次數、培訓達標率、人員流失率這樣的指標，財務部門考核的是預算準確率、報表及時率、數據準確性這些指標。
其實我們看這些指標來源於什麼？都是源於部門的職責，是部門的本職工作。在這些指標當中，我們看到的是部門管理的規範性，而不是有效性。
在這些指標當中，我們感受不到老闆對這個部門的期望，感受不到業務部門對這些職能部門傳遞的壓力。換句話來說，職能部門的考核指標裡面，最大的一個特點就是沒有壓力的傳導，聞不到硝煙味。
職能部門到底應該設置哪些考核呢？通常職能部門的考核的來源有三個方面：
第一個是源於戰略上的分解，就是我們在做戰略研討、戰略目標制定、戰略舉措梳理的時候，基於戰略的分解，是職能部門考核的最主要來源。
第二個是源於客戶的需求，比如說我們前端的業務，我們的銷售、供應鏈、研發，他們對我們的職能部門提出的需求。
第三個才是我們剛才講的部門的職責。
要將戰略和客戶需求要導入到職能的考核，怎麼做呢？
我們一般有兩個做法：
第一個是我們在做戰略研討的時候，我們會輸出戰略層面上對職能部門的需求。
舉個例子，我們幫成都一個大型農牧集團做項目，這家公司明年的業務要實現幾倍的增長。這時候業務部門就會對人力資源和財務提出很高的要求。比如說它的戰略舉措裡面就有一條，公司未來增長，最大的一個資源需求是對財務的訴求，要求財務必須在下年度融資到十個億，它就會變成了財務中心下年度最核心的考核指標。
第二個是在做部門年度業務規劃的時候，我們要求業務單元一定要講他對職能部門下一年度的需求；而職能部門首先要講清楚怎麼去承接戰略和業務部門的需求，然後才去講部門的目標，重點工作組織和資源需求。
還是上面客戶的例子。公司1年業務規模要擴張四倍，最大的發展瓶頸就是關鍵人才的缺少，直接影響到公司的戰略實現，所以對人力資源這邊提出了關鍵崗位人才的匹配的需求，這個就變成了人力資源部很重要的一個考核。
舉個完整的例子。
我們在幫一個杭州的一家上市公司做項目的時候，我們對他做完戰略的整體梳理之後，人力資源和財務的考核就非常清楚了，這些指標都是源於戰略的需求和業務的需求的。
人力資源部：
第一個指標是單位薪酬包投入產出比，也就是我們要關注人均效率的提升；
第二個指標是兩個關鍵隊伍人才的匹配度，一個是專家隊伍，一個是幹部隊伍；
第三個是不養閑人，每年一定要強制排名，對10%的末位員工和幹部要做處理。
財務部：
第一個指標是費效比，當時跟他們研討完之後，我們發現它的財務最核心的指標是管理整個公司在費用方面的投入產出比，也就是費用占毛利的比例。
第二個指標是客戶授信，營銷部門有一個訴求，因為他們過去都是給經銷商做賒銷，這幾年因為公司資金上的壓力，他們想跟銀行談合作，把原來賒銷的款項轉化成銀行授信，所以第二個指標就是過去的應收賬款轉化為銀行授信。
所以大家可以看到，一個有效的職能部門的考核，它的來源一定是來源於戰略上和業務上的需求，其次才是我們的本職工作。只有做到這個來源，我們才能確保職能部門考核的有效性。
否則的話，職能的考核就變成自娛自樂和無病呻吟，這樣的職能部門在組織裡面是很難體現出價值的，最終會被業務邊緣化。即使你完成你的考核指標，到年底的時候大部分老闆也不會認你的考核結果。
職能部門的考核，應該牽引為前線提供炮火，而不是給前線放火。
5
只有績效方案，沒有過程管理
這個是最普遍的一個問題，主要是源於很多HR對績效管理狹隘的認識。他們往往做績效管理的時候，就是在年初的時候做績效方案，年底的時候做績效評估，但是在績效實現的過程當中缺少有效的過程管理。
每個企業都處於一個複雜的商業環境當中，我們年初制定的目標也好，制定的舉措也好，其實是基於對未來的一種預測。但是商業環境是不斷變化的，一旦我們的環境發生變化，我們的目標和舉措也要對應去調整。
所以一旦這些目標和舉措發生調整，我們人力資源考核方案也要隨之去做調整，如果考核不做調整，有可能就會變成我們戰略目標實現的障礙，而不是一個推動。
我們一般會建議客戶建立兩套機制：
第一件是每個月要召開經營分析預警會。
每個組織績效單元都有組織的KPI，我們把年度的目標分解到月度，每個月回顧這些目標的推進的情況，一旦這些指標/目標跟我們的預期發生偏差的時候，我們要去看其中的原因，必要時我們要對我們的指標/目標進行調整。
第二個要做好戰略舉措的管理，就是每個月或每個季度要召開PMO會議，對我們公司層面上制定的戰略的舉措要做定期的回顧，定期的調整，定期的糾偏。
這兩個會議的作用是有差別的。經營分析預警會更多關注的是短期的、財務性指標的回顧；而PMO的會議，更多關注的是長期的、戰略層面上的，基於未來公司可持續增長的關鍵戰略舉措推進的回顧，所以這兩個會議一般是分開來開。
以上是我為客戶服務過程中，一些心得與體會，希望能夠幫助到大家。
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