商業模式分享：創維如何打造全新的商業模式
徹底的產品主義
不同的企業有不同的核心競爭力和產業優勢，有的是營銷，有的是產品製造，有的是成本控制。創維做徹底的產品主義者，是跟創維進入彩電業的背景以及創維的發展戰略緊密相關的。
我們在每一次產品或技術的轉型升級中獲得了先機，這進一步地使我們認識到產品主義的重要性。創維1993年涉足電視產業，當時已經有很多大品牌，例如康佳、長虹、熊貓等。創維要在電視行業立足，就一定要靠差異化的、具有競爭力的產品。消費者對彩電的要求並不高，只要把產品生產出來就有很多人排隊等著買，產品供不應求，導致很多企業喜歡賺快錢，不願長遠地、持續地對產品進行投入。儘管在一段時間內企業能夠抓住機會把規模做大，但市場經濟發展到最後拼的一定是產品，如果沒有形成持續的產品開發能力，企業的路會越走越窄。當時我們就意識到了產品的重要性，把它視為核心競爭力。
徹底的產品主義要從以下三個維度衡量：
首先是徹底的產品主義理念要在全體員工的頭腦里貫徹到底。市場上賣什麼，然後跟著模仿，我不認為這是真正的產品主義。我們從一開始就將徹底產品主義的思想貫徹到產品的定義、研發過程中，從源頭上要求研發人員創造出與眾不同、獨一無二的產品。為此，我們建立了一套完整的機制。
第二是技術領先一步，產品領先半步。強大的技術儲備讓我們能夠準確把握節奏，迅速推出新產品，但在市場沒有成熟之前，如果產品領先市場太多，消費者很難接受，而產業鏈不完善會讓量產有難度。我們將領先很多的產品放在研究院的儲藏室里，推向市場的都是領先半步的產品。
第三是產品一定要成為市場的標準或引領者。這就要求企業能把握市場的趨勢和潮流，走在產品升級或技術升級的前面。創維很多技術推出之後都成為了市場的標配，比如逐行掃描技術、屏變技術、USB應用技術、互聯網格式播放技術等等。
我們從意識、技術、策略等各個層面來衡量是否真的做到了徹底產品主義，其中最關鍵的考量是技術和市場的結合。雖然市場信息可以通過消費者調查獲得，但卻不能準確地預測技術未來的發展方向。因此，我們對產品定義給予非常大的關注，在很早以前就成立了專門進行產品定義的部門。
產品定義有極大的風險，一旦技術不成熟，就會導致前期投入打水漂。很多企業看到市場上有什麼產品就跟著賣，這是一種發展策略，但是要做徹底的產品主義，就必須承擔這種風險。未來究竟消費者需要什麼樣的產品，一旦清晰定義之後，研發過程就顯得很漫長，這時候就必須和核心部件供應商聯合研發。如果不能讓核心部件供應商相信相關的技術未來是有市場的，他們就不可能投入。
2003年我們就提出數字單晶元一體電視概念，但直到去年才推出批量產品。我們很久之前就找晶元供應商，但對方覺得時機不夠成熟，擔心產品開發出來之後形成不了市場，而前期的投入又太大，我們後來花了很多時間和精力進行溝通、分析，終於說服了他們。單晶元一體電視涉及很多實驗方案，它要在單晶元里集成很多功能，要購買IT軟體，購買許可證，工作量非常大。不僅僅是創維和上游晶元廠商參與其中，包括所有的方案商都涉及到了。所以徹底的產品主義超出了企業自身的界限，只有讓技術相關方共同參與才能實現。
卡拉OK電視也是如此，我們對這款產品的定義是能唱卡拉OK的電視，雖說功能並不複雜，但實現起來卻很麻煩。以前的電視晶元不能運行多個任務，可是要實現卡拉OK功能必須進行多任務管理，技術難度非常大。一般企業都不願做這種投入，因為這意味著要投入很多資源和人力，而且一旦將產品開發出來，競爭者會在很短的時間裡跟風；同時要投入精力去培育、推廣，讓它成為市場潮流和主流，如果形不成主流，收回前期的投入和市場回報是很難保證的。
要推行徹底的產品主義就必須有一個系統來保障，這個系統不僅僅包括前期的市場調研、產品的定義，還包括市場推廣系統。這對企業各方面的能力都提出了非常高的要求，但我認為這是非常有價值的。儘管前期投入大了一些，但我們得到了很多市場先機。如果我們在技術上領先，那麼不僅僅提高了我們的品牌形象，同時在行業內樹立了典範。當然，新的技術和新的產品推向市場，其毛利率會高一些，能讓我們有效地擺脫低價競爭的紅海。幾年來，為什麼我們的平均單價和毛利能得到提升，其中非常關鍵的原因就是我們長期持續地堅持了徹底的產品主義。
徹底的產品主義與建立品牌有著緊密聯繫。過去，中國靠製造獲得了生存和發展的機會，但現在僅靠簡單的製造就會面臨很大的壓力，成本會越來越高，如果不做品牌，企業的生存就會有問題。產品是品牌的最佳載體，能夠為品牌加分，廣告宣傳等僅僅是錦上添花。彩電行業的競爭太激烈，沒有太大的利潤空間支撐企業大量投放廣告，更何況廣告效果很難評估。一般而言，差異化不大的產品需要靠廣告來推動，例如純凈水；而差異性很大的產品，比如彩電，就必須靠產品進行推動。產品做到極致就不需要推廣。在這一方面做得最成功的是蘋果，iPhone、iPad幾乎不用做廣告，每個人都在幫它做免費宣傳，所以品牌形象一定要建立在好產品的基礎上。
建立全新的商業模式
有人說一些IT企業涉足彩電市場給電視廠商帶來了壓力，但我不認為它們的進入會給整個產業帶來大的變局。要跨界到彩電行業，就必須建立全新的渠道和服務模式，而這個新體系必然要和原有的體系競爭。重建需要投入很多資源，而且過程很漫長，失敗的風險很大。這對任何一個新進入者都是一個很大的挑戰。
手機等數碼產品的渠道和電視的渠道是不同的。數碼產品大都是通過代理進行銷售，代理制最容易建立，只要有好的產品就可以招商。而電視則完全不同，它是大件商品，需要物流配送、上門安裝服務，所以電視廠家必須建立強大的分銷網路。數碼產品則不需要複雜的配送安裝服務，用戶買了數碼產品，拆了包裝就可以用。
彩電行業是低毛利產業，不能有任何中間環節，一有中間環節就沒有錢賺。彩電行業以前採用的是代理制，一個省招一兩家代理商就搞定了，廠家基本上不需要太多的銷售人員。現在不一樣了，中間的利潤養不活代理商。沒有辦法，只能我們自己做渠道。平板電腦和數碼產品一樣，採用的也是代理制，但我相信有一天平板電腦會靠規模取勝，利潤空間會進一步壓縮，那個時候代理制基本上就走不通了。到那時，別的產業競爭者想進去將會非常難。
電視廠家擁有很強的渠道網路和終端掌控能力，3C融合反而給了電視廠家跨界延伸的機會。以前電子產品有明確的行業之分，電腦、手機、家電採用的是三種完全不同的技術，但現在三者的技術平台是一樣的，用的是同樣的晶元，同樣的操作系統，同樣有上網功能，硬體之間的差異性越來越小，所有的內容和應用都能通過雲端路進行共享。
在這樣的背景下，終端擁有了完全不一樣的地位。以前是產業鏈的前端最有發言權，但現在終端的發言權更大，因為終端離消費者最近，最能洞悉消費者的需求。以前終端產品廠家，和消費者是一鎚子買賣，買賣完成之後十年都不用見面，而現在，如果不能夠和消費者建立互動關係，將會失去很多商業機會。
在三網融合時代，任何企業都不可能上下游通吃，合作非常重要。以前手機用戶、電腦用戶和電視用戶是沒有關係的，但今天，手機、電腦、電視的用戶可以很好地關聯起來。這時候就必須有一個新的商業模式，把所有的社會資源有效地聚集在一起。現在創維在國內有七八千萬電視用戶，如何將這些用戶有效地管理起來、互動起來，對我們來說是一個全新的課題。
產業加減法
當主營業務不強的時候，如果把資源分散，每個產業都可能做不好。如果不能在某一個產業里做成強勢企業，企業是有生存危機的，隨時有可能被踢出局。只有把腳跟站穩，才能考慮擴張的問題。
我們以前認為有錢就可以多元化，但實際上，如果經營不當、管理不當，儘管遍地都是機會，但都是屬於別人的。別人全力以赴，集中所有資源去做一件事，可你三心二意、碰運氣一樣去做，成功的機會會大嗎？我們之前就是因為有錢，所以做了很多產業，但後來發現我們對這些產業根本不了解，最後只好關掉、賣掉了之。
從2002年到2006年，我們削減了電腦業務、軟體業務、網路通訊業務、顯示器業務、光電業務、應用電子業務和手機業務。削減這些業務並不意味著這些行業不好。現在回過頭看，創維進入這些行業的時機沒有問題，主要是因為我們的體系支撐不了如此龐雜的業務，人才跟不上，集團的能力不夠強，只能削減。我們最早做電腦的時候，從美國矽谷請來一位電腦行業的頂尖高手，個人能力非常強，但是集團沒有能力和辦法監管電腦業務，最後只好壯士斷腕。有些產業都是很好的產業，虧損額並不大，比如光電業務、手機業務、照明業務，但我們沒有相應的能力把它們經營好，最後還是砍掉了。
我們的戰略是核心產業做強、相關產業做大。核心產業做強有三個基本的判斷：其一，是不是行業的技術標準倡導者；其二，是不是行業的市場標準倡導者；其三，是不是行業的管理標準倡導者。為了做強核心產業，近幾年我們加強了能力建設。過去，我們一直強調關注機會，但現在我們更加關注能力；過去我們強調的是個人英雄主義，我們現在強調的是團隊執行力；過去我們靠的是經驗管理，現在我們靠的是科學管理；過去集團的管理能力很弱，現在集團的管理能力非常強；過去我們給一筆錢讓各個產業公司自我發展，現在我們建立了一個完善的體系幫助各個產業公司更好地發展。這些轉變讓我們有能力支撐擴張。
國內彩電市場的規模大概為3000多萬台，創維的銷量為700多萬台，佔五分之一到六分之一的市場份額。在此基礎上，創維要大幅度增加市場份額的可能性非常小。國內的彩電市場非常細分，有專門針對高端市場的彩電品牌，有針對中低端市場的彩電品牌。如果要大幅度提升市場份額，只做某一個細分市場是不行的，就必須通吃，但通吃的話就會跟品牌定位發生衝突。例如，一個高端電視品牌非要跟比較低端的品牌競爭，就必然要通過低價競爭，這樣一來，品牌定位必然會模糊掉。除此之外，系統很難支撐通吃的做法，產品要賣高價必然要加大推廣投入，而賣低價不僅要減少推廣成本，而且要在產品的材料上摳成本，這樣一來矛盾就產生了，很難兼顧。因此，只發展單產業線就會陷入增長瓶頸，觸碰到成長的天花板，我們必須培育一些新的市場增長點。企業一定要成長，不成長就面臨出局的危險。我們必須快速發展、做大規模，只有規模上去了，才能擁有話語權，如果沒有話語權，就很難整合到有競爭力的資源。
每涉足一個新的產業，我們都會考慮是否跟我們傳統的強項匹配。我們之所以進入白色家電領域，並選擇從冰洗開始，是因為冰洗的終端和彩電的終端是一樣的，賣電視的地方通常也賣冰洗。空調與冰洗、彩電不同，它需要很強的安裝配送和售後服務能力。
創維營銷的強項在於網路，也就是可控終端售點。我們的終端售點總計有2萬個，成規模的有5000個，覆蓋率和滲透率非常高。創維最有價值的就是這些終端售點，因此我們必須讓這些終端售點持續賺錢。很多經銷商從創業開始就跟著創維做，一直做了很多年。以前，他們單賣彩電就可以生存無憂，但隨著彩電盈利空間進一步壓縮，零售賣場不斷在三、四線市場開店，他們感受到了很大的壓力。他們希望我們突破單一的彩電產品，豐富產品線，減輕他們的壓力。這是我們進入白色家電領域的一個重要原因。
我們涉足白色家電的另一個原因在於白色家電的技術一直沒有什麼變化。黑色家電正朝著IT的路子上走，摩爾定律逐漸顯現，而白色家電的產業特點和產品屬性和黑色家電不一樣，它的技術變化不快，市場淘汰率不高。黑色家電因為市場瞬息萬變，有時必須通過降價才能消化庫存，而白色家電完全不同，好的產品不僅能賣幾年，甚至會漲價。同時，白色家電先付款、後提貨的銷售模式，可以大大減輕廠家的壓力。從這個角度看，白色家電對系統的要求比黑色家電小得多，經營白色家電的風險要比黑色家電小得多。
很多人曾建議創維進軍小家電行業，但目前創維仍不具備做好這塊市場的能力。小家電的品類非常多，沒有太多的技術壁壘，而且消費者對價格比較敏感。它非常強調規模效益和營銷能力，如果沒有形成規模效益，就不可能有成本優勢和價格優勢。如今，小家電已經有了幾個大的寡頭，其他品牌再進入很難將規模做大。我們曾涉足過小家電，後來把它關掉了。步步高生活電器虧了3億元之後，也退了出來。
雖然平板電腦還有一些機會，但隨著晶元技術的成熟，一兩年後山寨平板電腦將遍地都是，平板電腦市場就會變成紅海市場了。
那些已經成型的市場並不一定有很好的商業機會，我認為3C融合將誕生很多新的產品形態，它們將形成新的藍海市場。比如，現在家庭的座機基本上沒多少人用了，但電信已經鋪好寬頻網路，開始從語音收費向流量收費轉變，如果推出完全網路化的視頻電話，將會有很大的市場。如果我們把融合的技術開發好，建立一個和運營商、獨立第三方應用開發商三贏的商業模式，就會發現裡面有許多重大的商機。我們應該把眼光放遠一些。
進入新的產業通常有兩種方式：一是併購，一是自建。一般來說，被併購的企業都有比較多的遺留問題，要解決這些遺留問題要投入比較大的精力，投入不少資源，而且會影響企業的運營效率。其實自建生產基地很容易，不像以前門檻很高。我們從決定建冰洗廠到投產，只用了3個多月時間。如果是併購，談判都不止3個月，這還不包括後面的工人安置問題。併購最大的問題是會讓效率受到影響。
高度關注技術的發展方向
每一次技術升級，都會帶來產業變革。創維正是在複雜多變的產業大勢中，抓住機會，成功地實現了轉型。在我看來，彩電企業要成功轉型，首先必須非常專註於彩電行業，對彩電行業有著深刻的理解；其次，企業決策者必須高度關注技術的發展方向，如果不關注技術，就不會知道方向在哪裡，就會很被動。
2001年創維在彩電行業僅排名第六，跟樂華一個陣營，當時創維彩電賣得最便宜。兩三年後，創維彩電的價格與TCL持平，成功擺脫了低價品牌的形象。2004年，TCL收購湯姆遜，正是這一年，創維抓住了CRT時代的尾巴，推出了逐行掃描技術的彩電，銷售額超過百億元，成為行業老大。
2003年，我們預感到液晶時代會來臨，整個產業將朝著IT產業、半導體產業轉型。在CRT時代，每一款產品都可以賣兩三年，不用花精力管效率，但在液晶時代，產品推陳出新很快，效率變得至關重要。要提高效率，就必須做好供應鏈管理。CRT時代，廠家不需要很大的產能，因為淡季生產的產品可以儲存起來在旺季賣，但在液晶時代，不能有過多的庫存，必須有彈性的市場能力。液晶時代來臨，整個供應鏈管理和上游合作的模式都發生了變化。以前我們以成本為導向，讓上游供應商互相PK，誰便宜給誰訂單，但液晶時代，技術變化非常快，在兩大關鍵部件上必須尋找戰略合作夥伴，一個是屏幕，一個是IC。既然是戰略合作，就不能選擇太多的合作夥伴，以確保有穩定的供應渠道。目前，我們只跟兩三家上游供應商進行深度合作，併入股了LG的模製工廠。過去營銷、製造、研發幾個部門條塊分離，現在則要將整個體系打通，使之能跟供應商的系統實現無縫對接。建立這樣一個系統耗資巨大，但從長遠來看是值得的。
2006年前後，市場剛剛普及TCF彩電的時候，LED技術還非常昂貴，但我們認為這一定是未來的技術方向，而且預感到它的成本會降下來，於是我們馬上決定新品全部採用LED技術。
無論怎麼轉型，創維的戰略重心不會偏離「家庭娛樂中心」這個方向。比如我們推出酷開手機，就要求它一定要在內容和應用上與電視產品形成互補和共享。我們對Pad產品的要求也是如此。
持續增長的核心驅動力
創維為什麼能夠持續增長，我認為深層次的原因有以下幾個：
首先是願景、使命和宗旨。當我們遭遇困難和壓力時，心中要有共同的夢想和目標，要有信念去支撐。如果沒有信念、信仰，企業很快就會散掉。毛主席為什麼能在那麼困難的情況下領導共產黨走向勝利？人到了一個極限，就很容易垮掉，這就需要崇高的理想來支撐人走下去。
其次是核心價值觀。企業里什麼樣的人都有，每個人有不同的價值觀，但企業的核心價值觀必須遵守。如果不認同，就不要在一起工作；如果認同，就要在行動上統一起來。團隊是要有戰鬥力的，想法不同，行動又不統一，仗就沒法打了。所以我們要有是非判斷的標準，讓大家明確什麼是對的，什麼是錯的。
再次是理念和制度。要把企業文化、核心價值觀落地，就必須靠制度和流程規範員工的行為。創維的管理理念里有一條「艱苦樸素」。做企業老總的，誰不想有面子，出去接待的規格高？但創維不講這個，我們有制度規定出差只能住什麼酒店，只能坐什麼飛機。這個制度一開始大家都覺得不舒服，但時間一長大家就習慣了，也不會覺得沒面子，企業搞垮了才最沒面子。因此，一定要把理念變成行動，行動變為制度，制度變成習慣。
最後是人才。經過大浪淘沙、不斷印證，認同我們的文化、價值觀並且遵守我們制度的人才會留下來。這些人才不一定是專業最強的，但聚集在一起卻能發揮巨大的能量。如果一個頂尖的人才出差非頭等艙不坐、非五星級以上的酒店不住，即使他的能力很強，也不是創維所需要的，因為他破壞了企業文化。當然，文化和制度不是全部，我們允許員工有個性，但在工作中，誰也不能碰核心價值觀的底線，碰到了就得出局。
建立風險預警機制
我們一直堅持靠自己的努力創造價值，為股東帶來收益。創維上市這麼多年沒有進行二次融資，創維上市融資額為11億多港幣，但近幾年，僅分紅就超過20多億港幣。也就是說，我們加倍還掉原來股東的錢，還掙了個企業給他們。
跟國有企業比，作為民營企業的創維所能夠掌握的資源是比較有限的。因此，我們不希望在投資上冒太大的風險，而是希望各個產業公司都能穩健、健康地發展。我們每進入一個行業，都會投入少量的資金試水，如果運作得比較好，就會加大投入。儘管創維單個項目的投資並不大，但競爭力並沒有因此受到影響。例如，我們對安防項目只投入了600萬元，但一年時間就賺了6000萬元；我們在液晶模組上投入了2000萬元，僅去年就盈利7000多萬元。有人看到機會來了，就馬上大規模投入，以為這樣就把機會抓住了。我認為，市場機會永遠存在，關鍵是有沒有抓住機會的能力。我們之所以在早期選擇小規模投資，就是為了培養能力，一旦能力形成了，企業的發展就會走上良性循環。相對於機會，能力更重要。
對於投資的風險管理，我們有幾個措施：一是建立風險預警機制，防範風險；二是明確的授權制度，將決策權、經營權進行合理分配，集團的許可權是什麼，產業公司的許可權是什麼，多大的投資需要集團做決定，都非常明確；三是完善的審計體系，我們請國外權威的審計機構對經營過程中可能存在的隱患進行評估和審計；四是強化集團的管理職能，所有大的合同和訂單都要通過集團審批。
其實一個企業最怕的是決策風險，經營風險如果適當進行管理，不會對企業傷筋動骨，而一旦決策失誤，就會對企業產生極大的傷害。在創維，不是說哪一個人就可以獨自決定的，每項戰略決策都有一個很嚴格的流程。我們專門成立了一個戰略部門，其職責是對即將投資的產業進行調研、分析，並向決策委員會提交可行性報告，最終由決策委員會做出決策。儘管這樣做可能會影響決策效率，但能將風險降到最低。
穩健的渠道構建策略
我們判斷一種商業模式能不能成為一種主流的商業模式，主要看它的社會成本和社會效益，如果兩者都有優勢，它一定會成為未來的主流。電子商務和傳統的實體店相比優勢明顯：其一，電子商務沒有實體店的成本開支；其二，消費者可以直接購買，中間環節非常少。傳統的家電零售連鎖是以競爭對手為導向的：你在這裡開店，我就在你的對面開店，不管賣不賣得好。這種導向嚴重浪費社會資源，浪費的成本最終轉嫁到消費者頭上。電子商務確實能省成本，但如果電子商務不能提高效率，就沒有存在的價值。如果它能將兩方面的優勢充分發揮出來，傳統渠道模式被取代是遲早的事。
一說起鄉村市場，人們就會貼上消費意識落後的標籤。其實，隨著農村人口流動性增強，農村人的消費觀念發生了巨大的變化，他們對新技術、新產品並不陌生。你很難想像，我們的3D彩電在農村賣得比城市還要好。
「家電下鄉」對一些品牌可能是利好，但對創維的銷量並沒有太大的貢獻。相對於6000元一台的彩電，「家電下鄉」的400元補貼吸引力並不大。「家電下鄉」給了雜牌子更多的機會，因為它的產品價格便宜，而「家電下鄉」可以幫它們省不少的渠道費用。如果沒有「家電下鄉」，這些雜牌子很難生存下去。從這個角度看，「家電下鄉」對創維這樣的品牌企業來說未必是一件好事，取消了也不會對我們有太大的影響。
鄉村市場是創維的一個根據地，也是一個利基市場。外資品牌不太可能在短期內建立一個下沉的渠道網路，它現在能做的是跟著家電零售連鎖企業的步伐，連鎖店開到哪裡，它的網路就跟到哪裡。從這個角度看，外資品牌並不可怕，對創維產生不了太大的威脅。像索尼這樣的彩電巨頭虧損了多年，它還能堅持多久，目前很難說。
至於海外市場，我們採取的是逐步推進策略。由於國際市場非常大，我們只能採取先易後難的策略。我們已在美國和香港進行了品牌推廣，今年會在東南亞全面鋪開。我們已經成立了一個銷售分公司，負責澳大利亞、菲律賓、泰國、印度、馬來西亞、印尼等市場的開拓。我們分析，這幾個市場對中國品牌是最有利的，也是最容易被接受的，因為這些國家的消費習慣跟中國很相似，一樣喜歡唱卡拉OK。
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