定哥的年終復盤：券商成功模式失靈與復活的秘密
不記得從哪一年開始，泰九的年終總結會逐步從以往『盛大的場面』改為『短小緊湊的務實會』，由『以業績彙報為主』變為『全面的思考』，由回顧過往成績改為『找問題並提出解決問題的方法』。
移動互聯網時代，平時的快節奏、不斷的線上線下迭代，使得定哥早已不習慣傳統的冗長無效率的大型會議。
上周五的下午，泰九2017的年終總結和新年計劃就是僅用了大半天的時間這樣度過。
果果的《時代在變-財富線的思考》、佳佳的《思考，是為了更好的前行》，腦力激蕩、智慧的火花...
（財富線的思考）
（解決問題：現場交流討論）
年輕的小夥伴們並沒有沉浸在過去一年成績的回憶，展現出更多的是對未來一年甚至更長時間的思考。
由於時間所限（會議開到下午六點半），定哥僅用了不到五分鐘的時間做了最後的總結髮言—《成功模式的失靈和復活》。
（定哥的年終彙報：成功模式的失靈和復活）
五分鐘，這樣一個主題自然是難以詳細闡述，慶幸的是移動互聯網時代的今天，我們可以借用微信持續、同步更新著我們的總結分享，並以文字的形式得以永恆沉澱。
1.我們為什麼會曾經成功
假如有十家成功的企業，成功的模式便有十種，並且每一種經驗都是獨特的。
如果說泰九是一個曾經最為成功的券商分支機構，他的成功首先是基於他的良好母體，當時的國信證券正處於一個良好的成長狀態。
基於國信證券經紀業務的戰略定位、業務模式—銀證通產品初步的形成，以及當時「准企業家」制度恰逢其實的誕生，由此激發了國信一線強大的生產力的爆發。
而我們這批人正好運氣好，撞上了，同時又有比較強的行動力和創新能力而已。
2.我們又為什麼會陷入困境？
就像今天互聯網導流佔得先機的券商一樣，08、09年後的泰九面臨著逐步陷入到與其他跟進券商一樣同質化的窘境。
流量渠道的同質化、產品服務的同質化、展業模式的同質化、人才培養的同質化，隨之而來的壓力越來越大。
雖然定哥早在09年後就在泰九內部力推財富管理和機構業務轉型，但源於自身和體制原因，一直不甚成功。直到今天，才有少許感覺。
舊有的業務模式、組織體系和人才隊伍日顯頹態、僵化，面對新的變化，已缺乏敏銳的嗅覺和判斷。
關鍵是人的舊的成功經驗會沉澱為你的基因，成為你變革創新的障礙。
雖然中間定哥也在管理上採取了一些動作，怎奈船太大而能力又有限，收效甚微，能勉力維持都不錯，一個字「難」！一句話「知不易，行更難」。
3.經營的進退兩難
企業的經營，過於墨守成規容易失敗，標新立異也一樣。無論如何，一不留神，或者打個盹兒，失敗之神就會找上門來。
所謂的「經營」，就是試圖在兩者之間，一邊做調整，一邊尋找生存出路的行動。
今天的大部分傳統券商就傳統經紀業務而言，個人客戶的服務仍然陷於同質化的泥沼之中。
即使少數券商的移動互聯網轉型，動作快人一步，但就服務而言也缺乏實質性突破。
當企業無法做出差異性區分，也就是說，該公司只能提供與其他同行一樣的服務，在客戶眼中就失去了存在的價值。
缺乏服務和產品的創新，是這個行業長期的短板，原因很複雜，受篇幅所限，不在此詳細討論，僅舉一例：
流動性差的產品，如私募股權、固收類產品整個券商業長期幾乎都未涉及，或淺嘗輒止、因噎廢食。
龐大的高端用戶需求拱手讓人，體現了傳統券商缺乏對理財產品研究開發、風險控制的能力。
定哥記得前一段時間有一家券商的理財師曾微信問定哥：
為什麼美股港股只有老虎、富途能做，國內的券商為什麼不做這類業務？
問得定哥無言以對。
這裡，我們就很容易理解券商傭金價格戰愈演愈烈的原因，不怪移動互聯網，怪的是我們自己。
泰九自誕生之日起，定哥一直堅信在我們這個行業，創新的思維一定能發現價值。
優質的服務一定會產生價值，一定會被客戶和市場認同，這也是定哥這麼多年孜孜的追求。
從早期線下的「銀證通」銀行展業模式到「金色陽光」人工投顧，再到今天的微信線上戰略布局，15年就定下來的OTO戰略已初步落地形成。
為什麼泰九自誕生以來能持續穩定為公司累計貢獻這麼多的利潤，假如沒有這樣信念的支撐，是萬萬不可能的。
4.我們能否「復活」
近一段時間定哥利用出差和閑暇之餘，登門與全國各地的三十多家總部券商做了交流，面對殘酷的現實，絕大部分的同行都在動。
但如何動，怎樣動，由於大家各自的認知不同，背景特點不同，想法和路徑也有不同的選擇和差異。
是單純靠人驅動，還是靠人+Fintech驅動？
是讓自己變為流量平台，還是互聯網引流？
是財富管理轉型，還是機構業務突破？
是人工投顧革新，還是人工+智能投顧結合創新？
焦慮情緒在整個行業不僅僅是一線，而是自上而下都充斥、瀰漫著。
「變」，已成為整個行業的普遍共識，雖然這個「變」是被市場倒逼的，被動的。
企業的經營首先是確定企業的定位，也就是戰略的選擇。其次是管理、業務開展，這是「道」和「術」的問題。
而由於券商行業長期的同質化現狀，導致我們這個行業對「術」的重視往往高於「道」。
這也不能全怪券業的高層，因為牌照和業務資格的管制，過去券商的戰略，實際上很大程度都已經由政府部門決定，長期以來，券商缺乏戰略制定能力和突破空間。
不少券商的高層面對目前的困境，無能力把握正確的方向，而在管理這個「術」的層面更是技能匱乏。
定哥了解到這幾年不乏一些券商花大價錢請麥肯錫、波士頓等大牌諮詢公司做過戰略諮詢。
但往往是諮詢之後落不了地，還是不知道該如何去做，厚厚的諮詢報告束之高閣，大把的銀子打水漂，白折騰，浪費時間。
也許是錢來的容易，不心痛吧。
一個企業組織就是一個有機的生命體，成熟並日顯僵化的企業要想重新激發、喚醒他的生命活力。
核心是他的組織肌體是否健康、有活力，進而形成的企業文化是否符合時代的要求。
從時間維度看，我們絕大多數的傳統券商基本上都是成熟企業，但實際上不少的企業患上了『巨嬰症』。
心智並不成熟，並不太具備應對目前快速變化的市場，不具備迎接挑戰的能力。
而今天我們面臨的挑戰，不僅僅在於企業戰略、商業模式、多元化的創新業務以及日常經營管理。
可能最大的挑戰是來自組織體系建設和企業文化，通俗地講就是人力資源，是我們做為一個組織體的自身。
而其中最大的難點就在於我們每個人自己。
基本可以說，看一個券商有沒有戲，關鍵在於一把手，看看它的核心領導層是由什麼人組成就明白了。
例如，華泰今天的崛起和成功，關鍵在於它的領袖人物周毅和他率領的核心領導團隊。
一把手是否是一個與時俱進，具備胸懷和能力的人對一個企業的興衰成敗非常關鍵。
泰九經過長期不斷的人才迭代，已形成了以80、90後為核心骨幹的員工隊伍。
這些年來通過公開競聘選拔，湧現出一批像香香、世光、靜怡、林哲、雪兒這樣的90後，走向了關鍵業務部門和團隊領導崗位，他們在泰九這個賽道正實現著自己人生的彎道超車。
（90團隊骨幹林哲在做分享）
整個員工隊伍年輕，有活力，初步形成了一個開放、分享、創新的企業文化，具備了自我革新的生命力。
但年輕的團隊要想練就成一支優秀強大的團隊，需要的是時間，需要更多艱苦戰役的磨練。
這就是為什麼我在周五下午的會議上說，泰九的復活還是剛剛開始，能否真正的復活還有很長的路要走。
5.走自己的路，讓別人說去吧
一家創業成功的企業回頭看看它所走過的路，往往會發現與最初的設計已迥然不同。
這是因為它想生存，就必須要適應市場和用戶實際的需求，並量力而行。
無論是一家企業（尤其是體制內的企業），還是分支機構或個人，很多時候，即使你選擇了方向，你也許會發現，路的選擇權似乎並不完全屬於你自己。
來自周圍環境的踟躕和障礙會影響你前行的決心，你的標新立異的行為會引起周圍環境強烈的不適應感。
這也許是我們每一個試圖改變自我、尋求突破平庸的人的困惑，這些困惑會阻礙我們的成長和前行。
改革會有陣痛，時間會是答案。
如果你正遇到這些困惑，定哥送你一句話：別太在意別人的眼光，活出自己。
TAG:定哥有話說 |