一月讀書筆記
1月份讀完的第一本書，《私募帝國-全球PE巨頭統治世界的真相》，1.15號開讀，1.21號讀完。
在沒有讀這本書之前，看書名以為會講黑石、凱雷、KKR等這些私募巨頭的很多案例和實操，來向讀者呈現他們是如何在行里成為領頭羊的。讀完之後才發現，在講到每家機構的時候，對於一些經典案例，作者往往一筆帶過，更多描述的是這些機構是如果從0到1，創始人的相處模式和每個創始人的風格、分工以及身邊的資源，是如何影響並推進這些私募巨頭，一步一步走向全球的。在這個逐步發展的過程中，私募是如何從GP利益最大化為王，慢慢的衍生出LP聯盟爭取LP利益，利益分成，再到後來一系列監管法規和市場環境的變化，這些私募巨頭商業模式主要以槓桿收購為主，到現在演變到涉足房地產、併購收購、諮詢等綜合性的全球資產管理公司。
要了解真正的私募股權基金，首先要明白錢從哪裡來，也就是募資之道。最早私募資金的來源一般是大型的養老保險基金（需要按期向退休人員智富養老金）、大學捐贈教育基金（高校不急於用的資金往往擱置一旁）和國家主權基金（期待或得更高回報），這些基金希望投資的品種能夠多樣化，賺取比債券或持有股票更高的回報，所以它們踴躍的投入到私募股權基金的懷抱，成為最初的LP（黑石最早獲得俄勒岡州養老基金投資，約定80%收益給俄州，20%收益留給黑石，業內最早的二八分成原則）。隨著募集量的增加，投資條款也在慢慢發生變化。強大的LP發現，整個收費模式是錯誤的，高昂的管理費和收益的不對等，私募股權投資機構在商業運作中始終把自身利益放在第一位。在2008年金融危機的背景下，這些主要來自的美國的LP聚合在一起成立了機構有限合伙人協會（ILPA），公布了《原則》，確保GP和LP的利益一致，為保證投資回報，LP需要了解GP的投資策略以及執行情況，以及降低高昂的管理費至2%。
槓桿收購一直是私募巨頭在成立之初到2007年的主旋律。這些巨頭通過垃圾債融來大量槓桿資本，從銀行、投行獲得大量債務貸款。廉價的債務融資加上寬鬆的信貸政策，導致併購和收購價格超出了本身的價值，槓桿的不斷擴大，這些債務完全由被併購或被收購的公司承擔，沉重的公司債務加上大量到期的債券，是的標的公司很難在獲得下一輪的融資，於是就有了2008-2009的債務危機和次貸危機。私募股權業的 興衰很大程度上受制於債務融資市場，債務融資佔比併購價格是衡量其重要性的最簡單的方法，大量利用債務融資是早起私募股權基金的重要特徵。通常私募股權基金僅提供5%-10%的自有資金，其餘全部採用債務融資，債務佔比高達70%。在信用危機中，驚醒的銀行停止了放貸，支持槓桿收購的債務最近大量消失，導致併購陷入低潮。
在私募股權發展過程中，最為神秘的就是股權基金執行人以及創始人和員工的收入。凱雷曾經因為不願意公開薪酬制度而延遲上市。一位研究院表示，2011年私募股權基金執行人員的平均現金收入為24.8萬元，比去年增長6%，而2011年美國處於中位數家庭收入為50046美元，約是其的五分之一。於是一場圍繞私募股權的併購和收購，到底是促進就業還是很破壞工人就業的問題，引起了美國社會的尖銳矛盾和爭辯。私募巨頭在收購一家企業後，目的都是以最快的速度最高的價格出售獲利。他們往往會派駐自己公司內部人員擔任被收購公司董事，對公司進行改造升級，通過管理，降低成本，增加收入，提高企業實力，被收購公司在償還完其債務後，再利用其現金流借貸，然後私募機構用所貸款資金髮放股東利息，即所謂的股息資本重組，這種二次抵押債務是控制被收購和併購企業的方式。例如零售行業清退一部分員工和關閉網點，以減少成本和債務，被清退的工人就會失業，再例如公司擴大經營後新增網點和崗位，就會有先得員工獲得工作。所以，美國工會一直再過努力去規範私募的行為和職業操守。現在的私募機構更願意擔任更多的社會責任，積極的納以及從事慈善，以賺取更好的名聲和聲譽。
大型的投資機構業務已經從傳統併購擴展到其他領域。各機構成立了企業運營團隊，幫助企業改造升級和治理。拉攏各行業的前高管和精英加入公司，實行公司化經營。現在信息越來越透明，以前依靠信息不對稱的賺錢模式已經過去，現在的投資者和投資機構越來越看重私募股權基金在企業運營和公司治理上的管理能力，以及更多在投資相關數據和策略上的分享，更注重企業本身內在潛在價值的挖掘和增長。
私募機構的案例只寫凱雷一個，更多的可以到書中尋找答案。
凱雷在業內有個響亮的名——總統俱樂部，亦或是投資界的幽靈，是公眾臆想的政府關聯方。原因在於凱雷初期的成立的發展，依託的是政府和國防工業的資源，深諳與政府做生意之道。在2001年911恐怖襲擊事件後，媒體揭秘到，本拉登家族和布希家族同時是凱雷集團的LP，這也讓凱雷在很長一段時間名譽掃地，直至2011年本拉登被擊斃。創始人魯賓斯坦是前政府人員，成立凱雷之初，聘請了大量的政府工作人員作為顧問，其中名垂千史的第一單軍工業務——1.3億收購軍工企業BDM，就會前國防部部長Frank一手促成的資源，7年後退出賺的14倍的回報。該交易鞏固了凱雷的關係網，在此後的軍工交易中，凱雷經常向BDM的高官諮詢，並且聘用了很多政府現任和前任官員作為投資顧問。被收購企業的高管也變成了集團的資源，組織他們一起對被收購企業做盡職調查並擔任董事會席位，這種模式慢慢的演變成了後來私募巨頭的商業模式。國防資源畢竟有限，凱雷將背景深厚的關係網擴大到政府範圍以外。2007年，黑石上市，凱雷卻因為不願意公開薪酬機構，加上低迷的全球經濟，延後4年才上市。上市後凱雷進步一拓展其他資產管理業務，聘請了摩根士丹利開拓信貸業務以及FOF和對沖基金。凱雷的三位創始人背景迥異，魯賓斯坦（）是前端募集者，康威是交易執行者，德安負責整個集團的行政管理。，三位創始人聲稱，他們從來沒有想過要壓過另外一方，互相之間的力量制衡，集團內外都了如指掌。目前凱雷也到了尋找二代接班人的階段，祝福它能一如既往的為投資人帶來好的投資機會。
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