共創趨勢：跨越組織邊界·打造生態共同體
本文源自於周老師在第三屆LCP年會上的講話，講到了未來趨勢，也講到了人才培養，相信會給我們領導者們很多啟發。
這次年會的主題是共創。我們來自不同的行業、不同的地方，我們希望跨界、跨行業、跨組織實現共創。
今天來的有很多是中層管理者，大家看自己的組織會比較多，很少零距離的去看其他組織。
所以我們希望能夠創造一種生態，讓大家跨越組織的邊界，去看到更多的生態。
同行指的是模仿，跨行才能創新。
我們只有跨行才能聽到與你行業不同的東西，所以我們要跨越行業的邊界。
這兩天中確實發現很多夥伴不再只是站在自己的組織，自己的行業來看問題，這是一種成長。
我們再來回顧一下這七個問題。
這個問題說的是人性，一切管理理念都是基於你對人的看法，你怎麼樣看待人，你就會怎麼樣看待組織，就會設立怎麼樣的文化、機制。
性本善還是性本惡？
儒家思想分為兩派，有人認為人生來就是善良的，有人認為人是惡的。
西方有人提出x理論和y理論，x理論認為人本性是不願意工作的，人是懶惰的，人是需要管理的，x理論成為了西方管理的一派。
50年代，有人提出，人本來就願意工作，工作是人的成就感的來源。他提出人不需要管理，而是要激發他內心的善意。
x理論認為y理論是談理想。y理論認為x理論不符合人性。
中國的改革開放長達三十幾年，在座有些夥伴的公司已經成立了20多年甚至30年，相信大家在管理過程當中都曾經思考過這個問題：人性是本惡還是本善呢？
你怎麼認知人性，你就會怎麼管理員工，不是對錯，而是認知。所以在中國，我們講的是陰陽理論。
我們相信每個人都是善意的，但是我也相信每個人都有他的局限和不足。我們既要相信他的善，同時也要幫助他棄惡揚善。
我在《教練管理》一書中提出了三代管理：
科學管理，以效率為中心，將效率做到了極致；
目標管理，以人的動機為中心；
教練管理，以激發人的創造力為中心。
教練管理的基礎就是相信人是善意的，相信每一個人都是有潛力的。
教練管理並不是反對權力和機制，但是還是有很多不是機制能解決的問題。
教練管理更多是一種認知上的突破，這種突破帶來了管理的變革。
我們要共創，「共」比「創」更重要，也就是說，方式比內容更重要。
教練管理並不以效率和動機為中心，教練管理以人的創造力為中心，關注個性，通過開放的網路來獲得發展。
我們深信人是願意工作的，但是合作的方式需要改變。很多公司都用新的方式，於是有了新的發展。
大家都是稀里糊塗的進入了LCP，但是要恭喜你，了解新的領域、建立新的認知並不容易。
過去我們是半封閉的，未來我們是開放的，未來員工這詞不存在了，人才會取代員工這個詞。
這是一個非常有爭議性的話題。馬斯洛很多年前提出了五層次需求理論，生存、安全、自我實現……
現在我們發現，未來未必一定要金字塔式，未必一定要先解決生存問題，再解決發展問題。
很多時候是中國的陰陽理論，是說安全需求中也有自我實現需求，自我實現的時候依然有安全需求。
所以並不是非A即B。
剛才劉總說發現公司一半的員工是90後，很顯然，年輕人的需求跟我們是不一樣的。
調查顯示，年輕人更關注的首先是機會，成長和發展的機會；其次是尊重，有一份體面的工作，能得到尊重和認可；最後才是薪酬與福利，薪水不一定能產生激勵，薪酬的結構和內涵才構成激勵。
所以這是年輕人的是什麼的問題，並不是我們怎麼看的問題。
有很多東西在變化，過去我們談客戶的體驗，今天我們發現員工的體驗才變得彌足珍貴。很多時候員工離職並不是工作不好，而是體驗不好。
就像今天章老師講的一樣，客戶買的不一定是產品，不完全是服務，而是價值和體驗。
調查顯示，有56%的人認為，成就感是非常重要的體驗，越來越多的人開始重視成就感。
年輕人對錢的需求29%，非現金佔71%，像旅遊、課程這種非物質激勵越來越被人們所關注。激勵的方式在發生著與時俱進的變化。
我們留意到基層、中層、高層對認可的渴望是不同的，很多公司更多的關注和尊重高層，對中層和基層的尊重和認同是不足的。
實際上，越基層的人越希望獲得尊重和認同，未來企業要越來越重視基層員工的尊重和認同。
人才在發生變化，原來是人才池，今天是人才河流，人才是流動的，是沒有邊界的，招聘的渠道也因此在發生著變化。
數字顯示，員工推薦已經成為人才招聘的第一主力，在2015年，獵頭佔主要地位，但是現在31%是員工的推薦。
員工推薦代表員工對公司的認可，只有員工認可才會推薦，否則不會推薦。
今天在這裡的每一個夥伴都是相互推薦進來的，未來的人才也是通過相互推薦加入團隊，這將成為未來的趨勢。
未來「員工」這個詞會被「人才」取代。
過去員工在辦公室工作，現在人才在任何地點工作。
過去我們關注投入，現在更關注成果和產出。
過去員工在企業內部一級一級的晉陞，未來是人才創造晉陞機會，發展團隊，成為領導者。
過去是先設定工作，未來工作要重新定義。
過去是不斷的積累信息，現在是不斷的分享信息。
過去員工沒有發言權，現在員工成為領袖，擁有更多的發言權。
過去倚賴電子郵件，現在人們開始交流與協作。
過去注重知識，現在是重視認知。
過去是重視培訓，現在關注自主學習。
......
過去已經成為過去，重要的是我們要怎麼看到未來、跟上未來、適應未來。
管理建立在什麼之上？並不是不需要權力，而是更多的要靠影響力。
企業和員工的關係，從僱傭關係轉變成聯盟關係，並不是企業僱傭員工，而是企業與員工成立聯盟關係，相互成就。
不管你能不能接受，這都是趨勢，趨勢不是以你為中心，趨勢就是趨勢。
未來無法抗拒的組織是這樣的：有意義的工作、支持的管理層、積極的工作環境、成長的機會、信任的領導。
跨組織、共創、協作就變成了未來的趨勢。
組織最終還是要完成組織目標，那用什麼方式完成目標呢？過去是績效考核，但現在績效考核即將被淘汰。
過去關注結果，未來會更關注過程。
過去以結果為導向，我給你一個指標，讓你達成，你必須要做到，做不到就要罰。
未來既有目標也有結果，但重要的是中間的過程，你訂一個目標，你說怎麼做，你需要我什麼支持。
績效管理與績效教練有一個很大的區別：
傳統的績效管理主要是目標設計，先給你定一個目標，然後我來評估你，我來做結果反饋，是以我為中心。
績效教練的重心不是放在評估上，而是放在中間的關鍵價值鏈、關鍵任務、溝通、輔導。
這些都是咱們這些年在做的，我們在績效輔導的時候就用戰略目標、成果定義、制定計劃並長年跟進。
很多公司說做績效面談，但是績效面談做得好的人非常少，因為人們厭惡被批評，所以過程就顯得格外重要。
很難想像，年初定的目標，年底再給他一個評估，那是索然無味的。真正有效的是，訂了個目標，就要在過程中及時反饋，及時改進。
就像我們的主持人上來，每天早上我們都會給他反饋，很明顯他的任務不止是做主持，更重要的是通過做主持來獲得成長。
即時的反饋才能及時改變，如果一年以後我再來告訴你，你做主持還有哪些地方需要改進，就沒有什麼意義了。
很多人說不管白貓黑貓，逮到老鼠就是好貓，結果很重要，但是方式也重要。
未來的趨勢是組織設計，也就是說管理最重要的方式是設計。
現實中我們很多人只關注外部的設計，而不關注內部的設計。
有人說，中國企業家是商業的天才，組織的白痴。這句話也許有點言過其實，但是實際上面我們在組織設計方面了解並不是很多，我們更多的精力用在關注市場，可是挑戰卻是來自內部。
我們花這麼多時間都是在幫助企業做內部而是外部，外部的變化大家都知道，問題是我們知道又怎樣呢？內部沒有應對能力，知道再多外部信息也沒用。
88%的人認為未來最重要的三項是：組織設計、職業生涯和學習、人才獲取。如果你的組織設計不合理，再好的人才在你的組織也發揮不出來。
我們在管理中的角色是多元的，不同的時間，不同的地點，我們的角色是變化的。
比如我現在站在這裡，我是一個老師，晚上桌子一換，我們一起吃飯，就是朋友，你不用再把我當老師，我也不會把你當學生。
我們有太多的角色要扮演，很多的挑戰就來自於角色的錯位。我們怎麼定位自己的角色，來自於對方的需求。
過去我們談培訓，未來我們談學習；
過去我們要打造組織的培訓能力，未來要打造組織的學習能力；
過去被動學習，現在主動學習；
過去一樣的教材教很多不同的學生，批量培養，未來要針對對方的個人情況，個性化培養；
過去學知識，未來培養解決問題的能力、創新的能力。
主動學習是基於場景的、基於活動的，是以學習者為中心。
現在很多公司的培訓部、企業大學發生了翻天覆地的變化，這是理念的變革，傳統的企業大學已經遭受到的挑戰。
組織角色進化，80%的管理認為培訓和發展已經不是組織的義務了，企業由學習的組織者變為學習的贊助者，是你要去學，我提供贊助而已。
調查發現很多人希望領導提供資源，這點沒錯，但是提供資源的方式與過去是不一樣的。
有一些領導認為下屬要服從，這樣做時，下屬就會反過來問領導，你怎麼看？所以很多90後，你告訴怎麼做，他說這樣不對，你問他怎麼做，他說我不知道。
只問問題，不提方案的人是在耍流氓。
你自己沒有答案和方法，只問領導要怎麼干，這是很挑戰的。你越問領導，領導就越擔心，擔心你不懂、不會，然後領導就自己干。
領導越干，下屬就越沒信心，越沒信心就越服從，越服從他就越要問，越問領導就越覺得這個傢伙不可靠。
所以領導的方式要進化，過去領導不斷的給，未來是取，員工本來就有智慧，領導要去取用員工的智慧，當然取有一個過程。
農村有種壓水器，壓水器壓水之前首先要倒點水，這叫引子。
很多企業在跟匯華合作的初期，你會發現周老師講得多一點，但後面慢慢的你們上台多一點，到後來就是以你們為主了，你們的主動性越來越高。
從不斷的「給」到「取」是一種進化。
我們看到了兩個維度：高挑戰、高支持。
如果挑戰也低支持也低，那無論你問他什麼，他都說我不知道；如果挑戰高，支持低，他也會說我不知道，你覺得呢？如果高度支持的話，他可能會說我現在不清楚，我考慮一下回復你。
我們傾向於第四種，如果夥伴真的問你，初期可以說，我是這麼看，你怎麼看？而不是直接說，我不知道，你怎麼看？
一定有一個相互互動的過程，慢慢的構成大家都適應的方式。
LCP沒有什麼偉大的地方，有的只是思想。LCP是一個有關認知的課程，是一個自我反省的過程，人的本能是變革，是自我發揮，而反省是需要靜修的。
對話作為一種古老的領導力開發方式，我們重新把它撿了起來。我們看到了孔子，看到了釋迦摩尼，看到了蘇格拉底......，幾千年來，人類留下來的文化精華都是用對話來呈現。
很明顯，對話是最古老的開發才華和智慧的方式。真正的高手都在對話中誕生。
這種共創的方式的重點就是互惠共生、陰陽合一、你中有我、我中有你。
對話改變世界，分享成就未來！
我們不僅分享觀點，也分享理由，更要分享感受；
真正難以解決的是感受，就像我看到一個人哭，我不舒服，因為我希望他笑，所以他哭，我就會打斷，說不要哭了，有什麼好哭的。
人家哭關你什麼事？但你覺得哭不好，讓你不舒服，你就會忍不住去打斷。
人們常常會說，我理解你的感受，但是這只是一句謊言。所以我們不僅要分享觀點，還要分享事實和感受。
比如你可以說，我剛才看到你喝了三次水，我感覺得你可能渴了。
我們要分享聽到的、看到的，以及感受。這叫同理心溝通，中間是有過程的，而不是直接跳到感受。
互動始於分享。
很多人說，我是很內向的，不願意分享，但這不是領導者該有的表現，領導力始於開放的分享。
養魚先養水，養水先清源。
沒錯，養水需要源頭，唯有源頭活水來，青山才能有綠水，培養人才才能讓生態發生根本性變化。
你說的話就是別人眼中的人。
有人說我情商不高，不會說話，不會說話最好別說。你是誰取決於你說什麼話，你說過的話構成了別人對你的印象。
沒有參與沒有責任。
領導不是控制而是解放。
只要你需要透過他人來完成工作，你就是管理者。
實踐優於理論。
領導者的角色是喚醒和激勵。
不受激勵的員工是最大的浪費。
拉力優於推力。
方式比內容更重要。
保護是本能。
反思是修鍊。
大河有水，小河不幹。
小河有水，大河不枯。
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