職場成功的秘訣——少幹些活

本文圖片均來源於：BRIAN STAUFFER

作者 Morten T. Hansen

很多美國人工作格外拚命。他們將大把時間和精力投入到工作上，可成效總不見提高。我也不例外。在20多歲時，我找到了份理想的工作，成為美國波士頓諮詢公司(Boston Consulting Group)高大上的倫敦分公司的一名管理顧問。我依然記得，工作第一天，我穿上一套新買的精緻藍色正裝躊躇滿志地去上班，一心想著要通過瘋狂努力贏得上司的器重。我自以為這個辦法非常高明。

接下來的三年里，我常常一周工作60、70、80甚至90個小時。加班加點的日子裡，我喝掉無數杯典型的英式淡咖啡提神，靠巧克力棒充饑。直到有一天，在我為了一個很難搞的項目撓頭抓耳的時候，我無意間看見一個同事——就叫她娜塔莉(Natalie)吧——製作的幾頁幻燈片。在我一頁頁瀏覽她寫的分析時，我發現了一個讓我不舒服的事實：娜塔莉做的東西比我好。她的分析更有洞見、更有說服力。

某個晚上，我去找娜塔莉，發現她不在公司。我問她旁邊的同事她去哪兒了，他說娜塔莉已經下班回家了。他說，娜塔莉從不加班——從來都是早上8點準時上班，晚上6點準時下班，晚上從不加班，周末也不加班。

聽到這些，我心裡很不是滋味。我和娜塔莉有相似的教育背景和經歷，也都是經過同樣嚴格的篩選被公司招聘進來，可她不僅幹得比我少，還比我幹得好。這件事，也就是我所謂的「娜塔莉問題」，讓我困惑了好多年。在我離開管理諮詢行業，轉而以一名學者身份研究工作績效的時候，找到「娜塔莉問題」的答案就成為了我的目標。為什麼娜塔莉花在工作上的時間更少，工作反而更出色？廣而言之，為什麼有些人的工作成績要比別人好？

天資論 vs. 勤奮論

對於這樣的問題，不費腦子的回答會是：天資不同。社會科學家和管理專家把工作成績的差別歸因於天賦和天然優勢的差別。你是不是常聽到這樣的話：「她有搞銷售的天賦」，或者「他是個有才華的工程師」？這種天資論深深影響著我們如何看待成功的原因。

然而，天資論正確嗎？有的專家認為不正確。他們認為個人持續的努力對於成功有著和天資一樣甚至更重要的作用。按照這種觀點，有的人工作出色是因為他們工作勤奮，在工作上投入了很多時間，導致工作量越來越多，承擔更多的任務，參加更多的會議。

但無論是天資論還是勤奮論都無法解釋為什麼娜塔莉的工作比我出色，也無法解釋我觀察到的其他天資和勤奮程度都一樣的人之間的工作成績差別。

對5,000職場人士為期五年的跟蹤調查

2011年，我決定探究不同人之間工作成績差別的原因。我招募了一群懂統計分析的研究員，然後對哪些行為會成就出色的工作表現作出了一系列假設。然後，我們對5,000名管理人員和僱員（包括銷售代表、律師、精算師、經紀人、醫生、程序員、工程師、商店經理、工廠工頭、護士甚至一名拉斯維加斯賭場發牌員）進行了一項長達五年的跟蹤調查。

調查結束後，我們發現，表現最出色的被調查者共有的行為習慣完全不是我們預料的那樣。我們本以為這些人的共同點會是擁有更好的組織能力或者知人善任的能力，可真正的答案是：他們都非常善於取捨。他們會對任務、會議、客戶、想法或步驟等仔細分析，然後捨棄那些不重要的，再全力以赴少數但重要的幾個事項。我們發現，有三分之二的被調查者，其工作表現差異能用與取捨相關的少數幾個關鍵的工作習慣解釋。天資、努力和運氣當然也很重要，但沒有善於取捨重要。

我們的研究明確揭示，若要取得更好的成績，就必須改變個人的工作習慣。但這項研究給我們的啟示遠不止此。它告訴我們，我們還需要改變對工作進行管理和褒獎的方法，改變衡量經濟生產力的方法，以及——可能是最重要的啟示——重新審視盲目頌揚努力工作的文化。如果有人評價我們「工作努力」，我們再也不應想當然把這看作是稱讚。苦幹未必總能帶來最好的結果。巧幹才是關鍵。

奧卡姆剃刀原則

我們的調查對象中，表現最佳的人是如何巧幹的？答案是，相比延長工作時間或承擔更多任務，他們反其道而行之。他們在不經意間踐行了700年前歐洲修士、哲學家兼神學家奧卡姆的威廉（William of Ockham，簡稱奧卡姆）提出的一句名言。奧卡姆以一項被後世稱為「奧卡姆剃刀」的原則聞名。該原則認為，無論是哲學、科學還是其它領域的問題，最佳的解釋通常會是最簡單的解釋。

如果把這條原則運用在工作上，就意味著我們應當尋找最簡單的方案。換言之，我們應當執行儘可能少的步驟、參加盡量少的會議、採用盡量少的衡量標準、設定盡量少的目標等等，只保留對出色完成工作真正必需的事項。按照我慣常的說法就是：儘力少做，只做必做。同樣的意思，法國作家安托萬·德聖埃克絮佩里（Antoine de Saint-Exupéry，《小王子》作者）也曾在其回憶錄中用一句妙語表達過：「完美的實現，不在於無可增添，而在於無可刪減。」

有時，「盡量少」意味著「少到只有一個」。我過去為了做宣講總會製作很多頁幻燈片。我以為，越多就越好。某天，在我和歐洲某大型公司的CEO正式會面前，我被要求只用一頁幻燈片向CEO介紹高層經理培訓方案。「一頁幻燈片？」我驚訝地問。之後，我費了好大勁才把15頁的幻燈片減到四頁，然後又試著把文件再壓縮一點。琢磨好一陣之後，我開始問自己：「這次宣講的重點是什麼？」然後，我運用奧卡姆剃刀原則，把所有其它幻燈片都砍掉了，只留下唯一一張，上面是一個以不同顏色標示、按小時排定培訓方案的日曆。這是我殫精竭慮製作出來的。當你只能用一頁幻燈片做宣講時，就必須把這頁幻燈片做得很精良。

我的努力沒有白費。由於不用在45分鐘內講解15頁幻燈片，我和那位CEO就能更深入地討論培訓方案。當我的講解結束後，CEO評價我們的會面很有成效。

對過多的目標說不

當你為了有所取捨而做了精簡後，往往會有再添枝加葉的衝動。通常情況下，這是外界壓力所致。在我們的調查中，有足足24%的人將自己無法集中精力做最要緊的事情歸因於上司設定了太多目標。對此，工作成績最佳的那群被調查者採取的辦法是對上司說不，這是我們發現的這群人共有的第二個行為特徵。

當然，怎樣說「不」是有講究的。最精明的調查對象解釋，他們的首要目標是把工作幹得漂亮。他們說，把事情按優先等級排序，不是為了偷懶，而是為了能對最要緊的事情全力以赴，從而出色完成工作。

下次如果上司派給你一堆任務，讓你心中升起「我要更努力工作」的過時想法，你可以試著問下上司能否讓你把這些任務排個優先次序，好把精力少放一點到以前討論過的任務上。這樣做，決定權就交給了上司。根據我們的統計數據，專心做較少的工作並且為維護這種策略而勇於對上司說不的調查對象，工作成績更突出，比不這樣做的人的成績評分高了足足25%！這就是工作表現優異和一般的差別。

這個數字應該會引起管理人員的興趣——如果你為你的團隊制定較少的目標，他們的工作成績或許反而好得多。但有一點也值得團隊成員注意。雖然有些任務根本不用做，或可以拖延一段時間做，或可以派給其他人做，但要注意別太頻繁說不，也不要專註太小的任務。把一件小任務做得很棒並不會提高你的整體工作成績。

創造實際價值的職場創新者

我們的調查對象中有一位客戶訂單處理員，可謂「反面教材」，從他的案例中我總結出了另一個精簡工作的辦法：關注工作的實際價值，而非公司內部目標。這位訂單處理員表示，他處理的貨物配送準點率高達到99%。這個成績看似非常不錯。然而，當他上司調查客戶時，有整整35%的客戶抱怨貨物送達的時間比預定晚。為什麼會這樣？原來，這名訂單處理員只關注自己的目標，即貨物是否及時出庫，而沒關注它們是否及時送達客戶手中。

很多人把專註的目標搞錯了。他們只在意打了多少銷售電話、看了多少病人、登記了多少小時的上班時間、訪問了多少客戶等等。工作成績最出色的人不這樣。他們會在明確目標前問自己一個關鍵問題：我能創造什麼價值？所謂價值，在他們看來，是指能為客戶與其他人創造的價值，而非為自己創造的價值。

很多人從不思考自己的工作產生了什麼價值。當我數年前在惠普公司做調查時，我訪問了在該公司位於科泉市的辦事處工作的一名工程師。他說，他忙得沒時間跟我細聊，因為他得完成他的崗位職責說明中訂立的本周目標，也就是，提交一份關於某項目進展的季度報告。最終，和之前每個季度一樣，他及時提交了報告。這樣就算完成了目標，對嗎？

我只知道——但這名工程師不知道——惠普位於加州帕羅奧圖市的研發部門早已不再使用這些季度報告。他的報告如同石沉大海般發送到一個無人問津的收件箱。所以，按照崗位職責說明，工程師的確完成了目標，但創造的價值為零。

如何創造價值？我們的研究發現，有時我們只要作出一些改變幫助上游或下游的同事更好地工作就能創造價值。比如，某食品加工廠一名生產技術員說，他的上司以「吞吐量」（即他藉助一台打包裝和貼標籤的機器處理的包裝盒數量）考核他的工作成績。這位技術員的吞吐量還行，但他發現他處理的包裝盒不夠方正，以致到達倉庫後裝運時，不能和貨板完全契合，導致下游的同事要花費額外的時間處理。了解這個情況後，這位技術員便主動調整包裝工序，使包裝盒更加周正，讓下游的同事能輕鬆裝貨。這一舉動使該技術員成為我們調查中工作表現最佳者之一。

關注哪些是有價值的事情通常能為我們指明重新設計工作從而實現巧幹的方向。著名跨國運輸公司馬士基的經理哈特穆特?佐列治(Hartmut Goeritz)曾告訴我，在我們的調查進行期間，他只關注他負責的摩洛哥丹吉爾碼頭一項最重要的活動：集裝箱的裝船和卸船。

2011年的某天，佐列治在堆場附近巡視。他留意到有些運輸車拖著空車在跑。「他們從到港的船上接集裝箱，」他回憶碼頭上的這些運輸車司機，「然後把集裝箱運到巨大堆場的後方卸貨，再空載返回貨船那邊接下一個集裝箱。」多年來，這些運輸車一直是這樣工作。

佐列治於是思考，從船上卸貨的運輸車把集裝箱放到堆場之後，返回時可不可以再裝一個集裝箱，運到附近在裝貨的船上？他執行了這個想法，激勵運輸車司機在返回卸貨船之前，詢問一下同事有沒有待裝船的集裝箱讓他們運過去。沒過多久，團隊成員開始使用對講機協調這項工作，以便找到更多待裝船離港的集裝箱。碼頭上作業人員的口頭禪變成「絕不拖空車」。這樣簡單的一個轉變使碼頭上的效率增加了近一倍。

創新工作方式不是管理人員才會做的事。我們的調查發現，表現出色、資歷尚淺的職場人士也會挑戰和打破成規。入職未滿三年的人群所作出的工作創新，與入職滿10年甚至更久的人群差不多（但根據我們的調查，這兩類人都只有不到20%的人會嘗試創新）。另外，雖然大公司有更多的官僚問題要克服，但大公司的職員創新的可能性幾乎和小公司職員一樣。

一個很有用的精簡工作的辦法是解決「痛點」（即煩擾很多人的棘手問題）。我們的被調查者中有一位供職於明尼阿波里斯市某人壽保險公司的商業分析師。她負責處理該公司散佈於全國各地的保險代理人的薪酬事宜。多年來，她發現這些代理人向她求助最多的事情是關於網上提交憑證過程中一道特別複雜的手續。為解決這個問題，她找到公司的程序員，和他們聯手把這道手續變成了只需在一個界面上點擊幾下就能輕鬆完成的事情。這個舉動為這位分析師的大量同事節約了時間和精力，使他們能更加專註於本職工作。

職場中的很多事情都是基於「努力工作才能成功、才能脫穎而出」的傳統智慧。我們的調查分析否定了這一點。工作成績最突出的人確實也很努力（按照我們的統計數據，這群人每周工作50個小時，和娜塔莉一樣），但他們之所以出色，不是因為他們工作的時間比別人長，而是因為他們有勇氣在別人加班加點的時候精簡工作，在別人說「好」的時候說「不」，在別人只顧達到內部目標的時候追求價值，在別人滿足於現狀的時候突破成規。他們是職場中的創新者。

本文作者Morten T. Hansen是加州大學伯克利分校的管理學教授。本文是根據其新書《征服職場：看達人如何做得少反而做得好》(Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More)改編而成。該書將於1月30號由西蒙與舒斯公司(Simon & Schuster)出版。

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！