他發起系列海外併購，2017年成功收購全球治療晚期前列腺癌唯一細胞免疫治療藥物，創下中企收購美國藥品最大交易紀錄。他因勢而變、先極致再跨界，「新消費、新健康」兩大核心產業快速協同發展，讓千億市值集團踏上可持續發展之路。

致敬2017中國經濟年度人物——三胞集團創始人、董事長袁亞非。

善陣者不戰，隨波而不逐流，明道而非常路。

2014年伊始，三胞集團一發不可收拾地踏上「出海併購」之路，用智慧、拼勇氣、抓時機，創造了一系列不走尋常路的世界級併購經典案例。英國老牌百貨House of Fraser、美國新奇特連鎖品牌Brookstone、以色列養老服務企業Natali和A.S.Nursing、英國知名玩具店Hamleys、新加坡上市公司康盛人生集團、首個及唯一被美國FDA 批准的前列腺癌細胞免疫療法Provenge ……這是三胞集團、旗下企業及戰略合作夥伴海外「購物車」中的部分清單。

袁亞非在當選2017中國經濟年度人物

「用併購的手段，把世界上最先進的公司和方法論拿來，並迅速建立起中國標準。」本期，聯璧港（lbp365.com）同大家走進袁亞非，一同看看袁總「負債創業，如何成就如今幾百億資產規模的三胞集團？」

創業屢次負債，終靠賣電腦翻身

袁亞非在部隊大院長大，畢業時被分配到雨花區審計局，2年後被派去做村官，後因一篇《對一個種糧大戶的調查與思考》，被區領導賞識提拔去區里當秘書。但金飯碗卻未能盛住袁亞非渴望創新、尋求挑戰的那顆不安分的心。半年後的1993年，他果斷辭職了。

借了12萬，袁亞非開始了他的「創業」生涯。從倒騰大米、賣服裝到擺鹽水鴨攤，他幹啥啥賠，不過一年就把12萬塊賠個精光。後來一個偶然的機會，袁亞非開始了真正意義上的創業——賣電腦。

拿著2萬人民幣，袁亞非租下了當時光珠江電腦城裡里唯一靠廁所的那一間電腦鋪面，只因價格便宜，四十平方才一萬多一年。在上廁所的那個走道牌上，他寫下了「三胞電腦」（三胞即台灣同胞、港澳同胞和海外僑胞，足見袁亞非的野心）。

與其他做電腦生意的不同，袁亞非的2萬創業金這麼分配：10000元租店面，5000元打廣告，5000元賒獲。他找到江蘇電子報，在上面一個小豆腐塊大小的廣告區，每周花100元，打起了小廣告： 「三胞電腦大於等於兼容機世界」、「小於等於全市最低價」，下一個季度變成了「小於等於全省最低價」、「小於等於全國最低價」。（那時廣告管理沒有那麼嚴，還能用「最」。）袁亞非於是成了南京做電腦最早打廣告的那一位。沒有想到正是這無心之舉，卻讓他的電腦公司門庭若市，「每天光電話就要接500多個，一直忙到晚上十點半。」

另外，袁亞非用5000元賒了五萬元的貨，通過廣告和「無條件退貨」，一個星期就賣完了，然後用更多的錢賒更多的貨。到了1994年底，光珠江電腦城裡，袁亞非就租了11個攤位，經營的品種也從最初的計算機配件到整機、商務通、快譯通等11種電子產品。袁亞非於是結結實實大賺了3年，存款也迅速上升到7位數。

袁亞非當選為第十三屆全國政協委員

手握70家門店，一年70億銷售額

1999年4月，袁亞非在香港進貨時，偶然被沃爾瑪 「一站式購齊，最大程度地方便顧客」所震撼。在對國際上100多家零售企業的銷售模式進行分析後，他決定採用「沃爾瑪的規模採購+戴爾的生產直銷+麥當勞的標準服務」，縮寫WDM，袁亞非形象地管這麼模式叫「王大媽」。「王大媽」模式很快引起了時任宏圖高科董事長的注意，決定以1億元入股。於是2000年，宏圖三胞誕生了。

袁亞非通過多給利潤的方式，搞定了電腦廠商，半年後的2001年2月，第一家全新的「宏圖三胞」連鎖店在南京閃亮開業，購滿1000元送百元大禮包。後因備貨不足、管理不善而關門歇業。經諮詢後，他花了1500萬購買了一套信息管理系統，把原本3小時的「入庫、提貨、上架、銷售」縮短了3分鐘，產品準確率高達99.8%，一年為公司節省了2000萬。

2002年，袁亞非凈賺了4000萬。此後他信心倍增，通過模式複製，一口氣在江蘇新開4家分店，結果店店爆滿。2003年，袁亞飛決定進軍上海，把「低價+大賣場」兩個殺手鐧用的團團轉，用「多開店、多宣傳」的戰略，他保持平均3個月開一家分店的速度，並掏出1000萬大搞宣傳。一年半過後，上海門店達到了22家，宏圖三胞的月銷售額也從500萬提升到了1600萬。

拿下上海，袁亞非直奔北京，隨後進軍全國。到了2007年，袁亞非手握70家門店，一年銷售賣了70個億，成為IT賣場全國巨無霸。

袁亞非獲「2017年度中國最具社會責任企業家」

在電商發展迅猛的節點，大肆收購零售業

2011年2月，三胞集團用上億資金入股上市公司南京新百；2014年4月， 南京新百用4.5億英鎊收購了英國的老牌百貨公司 House of Fraser（福來莎）；同年的7月用超過了1.73億美元的價格，收購了美國零售巨頭Brookstone；當年的9月收購了樂語通訊；同年10月收購團購網站拉手網。

袁亞非的解釋是，他不會寫代碼，也不懂電商，唯一能做的就是把線下的事做得更好。而收購主要是出於提升原有產業在國內的核心競爭力。「我買它的方法論和系統，然後買它的供應鏈，這樣幫我們中國原有產業去轉型去提升，這就叫供給側的改革。」

每一次併購都有一次故事，袁亞非最引以為傲的就是寫入2015年美國併購的經典案例「Brookstone併購案」。Brookstone是3c界的典範，三胞集團一直想要系統學習它的模式，卻始終不得要領。偶然間袁亞非得到消息，Brookstone要倒閉了，但已經被美國另外一家公司斯賓塞買走了，但還沒宣布。想拿下，只有一次機會。

根據美國的法律，兩家公司談好併購後需要在最後一個月向全世界宣布，這一個月之內，誰有本事要買還有一次機會。但收購方已經進行了三四個月的盡職調查、談判買賣，實際已經接管了被收購方司。

袁亞非不肯放棄他夢想的店，立刻組織投行團隊，請美國最好的律師，還專門連線到美國法院，在總部親自指揮。公布當天，斯賓塞的人胸有成竹，不再提高報價，但要求大法官把兩個信封同時打開一次結束。這是在逼三胞集團出很高的價格。

正當同事們就在房間里精算最後的出價時，袁亞非制止了，他在信封上寫了一句話：所有條款跟斯賓塞公司全一樣，現金比他多兩百萬。「我遵守你們所有的法律，我會打破你們所有的規則！」後來美國因此出了一個法律的補充，今後不準再這樣投標。

袁亞非在首屆江蘇發展大會發言

1984年，高考成績一公布，袁亞非又喜又悲，喜的是數學考了滿分，悲的是英語成績不到10分。為了全球併購完成「新健康、新消費」夢想，袁亞非在四十多歲的年紀，從頭開始惡補英語。如今，他能在各國董事會上用英語發表意見，發音也十分標準。學習力就是持久力，袁亞非也在用實際行動踐行「活到老，學到老」。

對於三胞集團的定位，袁亞非一直強調，三胞集團是在做以信息化為特徵，集新健康、新消費為一體的現代服務業。

中華民族的偉大復興呼喚偉大的民族企業，我們作為一個民族企業，一定能夠成為世界偉大的民族企業。這就是我心中的一個夢想，我們要建立健康快樂小鎮，三胞的產業，從健康、消費到金融、娛樂、教育這些產業，大家看著很零散，實際是圍繞人來做的一個生態，所以我們把這個生態就要落在這個小鎮上，叫生有所望，病有所醫，老有所養，就圍繞人的一生服務，這是我要做的事情。

*本文部分資料來源於波士堂、碩士博士圈等，版權歸原作者所有。

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