以土地換和平 華為終得天下

管理學家泰吉和奧斯蘭經過研究發現，由於競爭環境的限制，企業的自身資源和能力與企業希望達到的目標之間往往存在一個缺口，這個缺口被稱為「戰略缺口」。

要彌補戰略缺口，就需要建立戰略聯盟。所謂戰略聯盟，指的是由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補或優勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種鬆散的合作模式。

通過戰略聯盟，企業能夠以較低的成本突破壁壘進入新市場。例如，1980年代中期摩托羅拉剛進入日本的時候，大量正式/非正式的貿易壁壘使得摩托羅拉舉步維艱。1987年，摩托羅拉與日本東芝公司結成戰略聯盟，共同設計和生產微處理器，由此得到了東芝的支持，大大提高了摩托羅拉與日本政府的談判地位，最終成功地突破了日本市場。

為了在歐美市場取得突破，華為也開始採用這種全新的戰術，任正非稱其為「以土地換和平」：「我們要韜光養晦，要向拉賓學習，以土地換和平，寧願放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為夥伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。」

按照治理結構，戰略聯盟可以分為兩種：一種是合資、相互持股的股權式聯盟，另一種則是共享生產、研發、銷售、專利等環節的契約式聯盟。對於華為來說，採用哪一種方式，關鍵取決於自己要達成的目標。

華為開始積極尋求與歐美同行建立戰略聯盟。其中，雙方共同投資成立一家公司的合資公司模式也在華為的考慮之中。但是，正如戰略聯盟中所定義的那樣，合資雙方需要「對等經營實力」。一開始，那些發展勢頭很好的歐美巨頭還看不上規模尚小的華為伸出的橄欖枝。因此，最早與華為成立合資公司的歐美廠商，往往是那些已經沒落的昔日貴族。

曾經在區域網時代獨步天下的3Com就是這樣的典型。2001年，急於擺脫困境的3Com找到華為，希望與華為成立合資公司，共抗思科。3Com之所以如此積極，就是因為自己的技術和產品在互聯網時代已經大大落後于思科，它又非常看好華為在數據通信領域的技術積累，因此對於合資之事非常積極。

2003年11月，兩家公司最終達成協議，成立合資公司華為3Com。華為將所有企業級數據通信業務注入合資公司，持有51%的股份；3Com則以1.6億美元現金以及中國和日本的全部業務注入合資公司，持有49%的股份。對於這次合資雙方也是各有所圖：3Com希望藉助華為收復當年「一不小心」丟掉的數據通信高端市場；華為則希望藉助3Com遍布全球的銷售網路銷售自己的產品。

華為3Com很快就打下了一片天地。2005年，合資公司實現銷售收入4.34億美元，比2004年增長了66%，不僅實現了年度盈利，還在新增市場上一舉超越了思科。2006年，業績不佳的思科中國區總裁杜家濱被迫下課。

2003年可謂華為的「合資年」。除了與3Com的合資公司之外，8月29日華為又與西門子合資成立了鼎橋通信，共同拓展TD-SCDMA市場。鼎橋總投資1億美元，西門子和華為分別持有51%和49%的股份。

華為之所以要與西門子合資，是因為此前華為豪賭WCDMA，而在TD-SCDMA上的研發進度已經落後。在中國政府力挺TD-SCDMA的情況下，華為選擇在該技術上有著深厚積累的西門子作為合作夥伴，就能夠縮短研發周期，避免市場風險。6年後， 在中國移動TD-SCDMA系統設備的招標中，鼎橋幫助華為緊緊咬住了強勁的對手中興。

2003年9月，華為與從西門子剝離出來的全球第六大半導體公司英飛凌共同出資2億美元在西安成立合資公司，共同研發3G手機晶元和手機平台。這家合資公司雖然低調，動作卻也不小。

同樣是在9月，華為宣布與NEC、松下合資成立上海宇夢通信科技公司，共同研發3G手機。在這家合資公司中，華為僅僅持有6%的股份。華為成立這家合資公司，是為了彌補在移動終端技術上的不足，抓住未來終端市場上的商機。

到了2003年年底，華為的合資夥伴已經遍天下了。

此後幾年，由於已經通過合資公司補足了很多短板，華為在合資上再沒有太大的進展。2006年4月，華為又與北電達成合資意向，任正非有望牽手北電CEO邁克·扎菲爾洛夫斯——此前，扎菲爾洛夫斯曾擔任摩托羅拉總裁兼COO。不過，由於當年6月華為成功收購了港灣，與擬成立的合資公司的產品出現重疊，再加上北電出現了假賬等問題，合資之事最終流產。

2007年華為又完成了兩個大規模的合資項目。7月，華為與軟體巨頭賽門鐵克成立合資公司華為賽門鐵克，共同經營網路安全和存儲領域。賽門鐵克向合資公司注入部分企業存儲與安全軟體外加1.5億美元真金白銀，持有合資公司49%的股份；華為則注入了電信領域的存儲與網路安全業務，加上750多名高素質的技術人才，佔51%的股份。在總裁張平安的領導下，華為賽門鐵克也是迅猛擴張，成為安全和存儲領域的生力軍。

2007年9月，華為與全球最大的海底光纜工程系統公司Global Marine成立合資企業華為海洋網路，進軍海底光纖工程領域，從而與華為的「利潤奶牛」光網路和傳輸設備構成了互補的上下游關係。

從成立的眾多合資公司，可以看出華為典型的合資模式：華為將部分非核心業務剝離出來，以技術和產品入資，不投入現金，同時選擇一家過去領先如今沒落的歐美企業作為合資夥伴，對方投入現金作為啟動資金；華為通過持有的多數股份或者投入的技術，掌控合資公司的主導權。這樣，華為既節省下寶貴的資金用於發展核心業務，又不至於漏掉新興市場的機會。

「國際夥伴越多，你被市場信任的程度就越大。」 沒有永遠的朋友，也沒有永遠的對手，只有永遠的利益。當雙方的戰略利益一致的時候，平時斗得你死我活的競爭對手照樣能夠合作。長袖善舞的華為先與一家跨國公司達成戰略聯盟，然後再推動與另一家跨國公司的合作，逐步建立了一對多、多對多的全球戰略聯盟。除了股權式聯盟之外，更多的還是一種契約式聯盟，雙方的合作主要有捆綁銷售、產品互補、專利互換（交叉授權）等多種模式。

此時的華為已經意識到：歐美市場的遊戲規則並不完全是成本優先，華為不能僅僅依靠價格戰來打天下。從2003年下半年開始，任正非在內部多次明確指示：「在海外市場拓展上，我們強調不打價格戰，要與友商共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之。面對當前的形勢，面對競爭對手，要做一個國際市場秩序的維護者，而不是一個破壞者。」此後，在公開場合華為不再將同行稱作「競爭對手」，而改稱溫和的「友商」一詞。

在海外市場，華為拋棄了低價這個「殺手鐧」，取而代之的是價值共享和利益均沾。例如，在客戶關係穩定的俄羅斯，華為雖然成功地拿下了運營商SKYLINK的CDMA450設備訂單，但是中標的價格卻比「友商」阿爾卡特高出一倍。在2004年和2005年英國電信的設備招標中，華為在傳輸設備上的報價高於阿爾卡特，在數據通信上的報價與思科持平，一些設備的報價甚至比最低價高出一倍。此外，在馬來西亞、荷蘭的3G招標中，贏得合同的華為的價格卻並非最低。

2004年開始，擺脫了日常事務的任正非將更多時間用來與客戶、合作夥伴和友商進行交流。幾年下來，他的名片簿中已經保存了眾多跨國公司高管的名片，其中包括阿爾卡特總裁兼COO詹邁廷、思科CEO錢伯斯、西門子通信總裁甘斯文特、3Com公司CEO布魯斯、摩托羅拉總裁兼COO扎菲爾洛夫斯基，這個名單還在增加之中。而隨著華為的實力越來越接近行業一流水平，昔日的競爭對手也接受了華為，願意和華為一起開拓市場。

2005年的一天，在法國的葡萄園裡，兩位企業家品嘗著美味的葡萄酒，聊天的話題卻是海闊天空——他們談了兩家企業如何更好地合作，談了電信行業的發展前景，甚至還談到了房地產。這兩位企業家，一位是華為總裁任正非，另一位是阿爾卡特總裁兼COO詹邁廷。在這次會談中，兩人就寬頻產品DSLAM專利的交叉授權達成了協議。此後，華為的寬頻產品在全球市場長驅直入，與阿爾卡特兩分天下。

華為總部也成了跨國公司高管密集訪問之地，最令人意外的還是思科CEO錢伯斯的到訪——在與華為達成和解17個月之後，錢伯斯造訪了華為總部。當任正非與錢伯斯兩位行業巨子的手握在一起的時候，說明華為韜光養晦、與對手做朋友的策略取得了巨大成功。

錢伯斯前腳剛走，思科的死對頭瞻博（Juniper）公司CEO柯林斯後腳就到。此後， 3Com公司CEO布魯斯又如約而至，與跨國公司的合縱連橫讓華為遊刃有餘。

華為自身也獲益匪淺。2004年的時候，華為接待了一家來自遙遠南非的頂級移動運營商，這家在兩三年前還根本沒聽說過華為的客戶之所以找上門來，就是因為西門子通信高層的推薦。

在全球電信市場風平浪靜的幾年裡，華為通過廣交朋友、廣結善緣，與跨國巨頭締結戰略聯盟，分享了豐厚的市場利潤，為再次騰飛爭取到了寶貴的時間和資源。

不過，當華為的戰略缺口得以彌補、戰略目標得到實現之後，它就開始拋棄一些用處不大的戰略聯盟了。例如，在國際化的早期為了儘快打入歐美市場，華為曾經與摩托羅拉結成戰略聯盟，將自己的核心網與摩托羅拉的基站捆綁在一起，以摩托羅拉的品牌銷售給歐美主流運營商。但是，當華為自己突破了歐美主流運營商之後，繼續維持聯盟的意義也就不大了。2011年，摩托羅拉的電信網路資產被諾西收購之後，聯盟宣布解體。

當然，通過戰略聯盟，跨國公司也達到了自己的目的。不過，他們沒有想到，華為進步的速度遠遠超出了他們的想像。「我們原來就想拉個墊背的，沒想到卻引狼入室」。在不經意之間，華為已經給了他們重重的一擊。

以土地換和平，贏得了時間。由此，華為成了電信設備市場的最大贏家。

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