灝竣原創：你真的懂得「情境領導」嗎？
前面的話
情境領導（Situational Leadership）作為一種管理理論，歷經近40年而不衰，並一直被各個領域的各種組織廣泛運用。它以一個簡單的理念——管理者要根據被領導對象的情況來決定自己的領導方式和行為——而獲得了長久的生命力。本文是對情境領導的創始人、行為學專家保羅·赫塞（Paul Hersey）博士的一次專訪，幫助我們理解情境領導的精髓，釐清一些誤解。
情境領導是一個模型，而不是理論
保羅·赫塞走過137個國家，經歷與年齡的增長讓他深切地感受到，許多人在研究不同國家的文化時，更多是在關注差異，但其實人性中共同點更多，如果求大同、存小異，便會產生更多的合力。他本人發明的「情境領導」模型，就是讓管理者先發現員工的共性，然後根據被領導對象的情況來決定自己的領導方式和行為。
嚴格地說，情境領導並不是一個理論，而是一個模型，它概括出四種領導模式，應用於被領導者所處的四種不同的「情境」。赫塞博士告訴我們，這四種模式中沒有哪種是永遠最佳的，情境領導強調的是要根據被領導者完成工作的能力和意願來決定領導方式，並且這是一個不斷變化的過程：領導者要視下屬情況的變化來調整領導方式，比如有的時候需要給員工多一些工作上的指導，有的時候需要多一些放權。
赫塞博士強調，雖然領導方式因為被領導者的不同而變化，但這並不否認領導力仍然是一個影響他人行為的過程。這種影響力體現在：領導者要通過不斷調整領導方式的方法促進員工的成長，提供合適的環境並採取合適的方式讓員工不斷進步，達到自我管理狀態。
情境領導強調因人而異、因地制宜
和其他許多領導力理論相比，情境領導的獨特之處在於：大多數關於領導力的學說都過於關注領導者本身，忽略了下屬以及環境變化對領導效能的影響，而情境領導則是將組織目標、領導者目標、被領導者目標結合在一起，要求領導者隨員工的情況而變，讓組織既有的人力資源發揮出最大的效益。另外，許多領導力理論都圍繞著管理哲學和領導人的領導風格進行研究，而情境領導著眼的是領導者的行為方式，它認為當環境發生變化時，領導者應該調整自己的行為，這樣就可以盡量避免因不能適應新的環境而被迫辭職的情況出現。
情境領導要求領導者具備靈活性、適應性。在這個過程中，一些技巧性的東西可以通過培訓、實踐學習到，但其應用成功的關鍵因素是領導者要有改變的意願——因為很多領導者往往習慣於自己最熟悉的領導方式，而不願意學習應用新方式。他們必須要意識到，只有努力克服自身的惰性，才能讓情境領導在組織的管理中發揮出作用。
雖然情境領導是一種強調變化的領導藝術，但赫塞博士也強調，領導人需要認識到，不管領導方式如何變，他們對組織、對員工的承諾（commitment）是不能改變的，對人的關注和生產力的關注是不變的。
對員工個性進行編碼、解碼
眾所周知，組織行為學經過近一個世紀的發展，歸根結底仍是對人性的研究。保羅·赫塞認為自己的情境領導模型是站在3個巨人肩上的成果，這3個巨人就是發現X理論和Y理論的道格拉斯·麥格雷戈、提出人類5種需求的亞布拉罕·馬斯洛以及心理學大師卡爾·羅吉斯。
保羅·赫塞的情境領導模型則是建立在「因材施管」的理念基礎上，即管理者應根據員工所處的狀態，來決定自己的領導方法和行為。該模型根據員工的意願、能力、將其分為4種情境，即R1(沒能力而且沒信心)、R2(有信心但沒能力)、R3(有能力但沒信心)和R4(有能力而且有信心)這4種準備度，領導者再根據這4種狀態採用告知式、推銷式、參與式以及授權式的管理方式。這些管理方式沒有哪種永遠最佳，領導者需要根據被領導者當下的能力和意願來決定領導方式。
赫塞發現，不同的人會有不同的個性模式。比如有人注重圖形，「如果我要去你家做客，你只要給我地圖，我就知道該怎麼走。」有的人則注重數字表達。有一次，赫塞到芝加哥與一位諾貝爾獎獲得者交流，這位教授用了很多數據來表述其研究成果，赫塞的學生坐在一邊，他驚奇地稱讚道：「真是了不起！」而赫塞自己聽著聽著卻快要睡著了。
由此，赫塞認識到，有必要在模型中增加員工個性這一維度。「最好是用受眾可以接受的方式進行。管理者要保證信息傳達準確，就要對員工的個性特點等進行編程與編碼，再進行解碼，用他能明白的語言加以表達。比如對數字型的員工，需要多用數據和他交流；管理對圖形敏感的員工，多用圖表自然沒有錯。
情境領導模型應用三步走
美國領導力研究中心CEO羅納德·坎貝爾，作為保羅·赫塞的「真傳弟子」，將老師的觀點延伸到應用領域，強調該模型應該分3個步驟進行：首先識別對員工的任務要求是什麼，第二步要確定員工的準備度，第三步是選擇合適的管理風格。
坎貝爾首先建議，在管理員工時，領導者一定要告訴員工他應該做什麼，不做什麼。「有時候員工也像小孩，他並不知道自己該如何去做。比如一個7歲的小孩，如果大人叫他把衣服放在籃子里，他會把臟衣服和乾淨衣服都放在籃子里。但如果告訴他把髒的放在籃子里，其他的掛起來，他就會明確地知道該如何去做。」
在情境領導模型中，最難的是判斷員工的準備度，再根據此模型對員工進行領導，因此在管理過程中，領導者要多與被領導者溝通，了解對方狀態。
比如Penny是一家製藥公司的優秀代表，地方分銷中心的同事們都很希望與他合作，並請他向客戶公司的董事會作演示。Penny很興奮，但又有點緊張。此時，他認為自己是處於有能力但又感到不安的R3準備度。因為他的口才雖然很好，但做幻燈片的能力很差。
坎貝爾認為，這時如果管理者與Penny交流，告訴他主要任務是以說服該董事會對本公司產生信任，而不是強調幻燈片上的內容，Penny就會變成有能力、有信心的R4狀態。
別把知識、技能、熱情、能力混為一談
在運用該模型的時候，許多管理者對員工有相同的錯誤認識，他們都想分析員工的能力，影響員工的知識，指導他們其技能。所以坎貝爾一再強調：「領導者可以指導員工的知識，但不能指導其技能，知識和技能二者並不能相互轉化，除非他們也參與到員工的工作中。」
他舉例說，如果一個人參加騎馬訓練，進行障礙物跳躍，教練會告訴學員：「把背挺直，拉緊韁繩，下降時，要身體下伏。」並輔以各種圖片，使學員具備豐富的賽馬知識。但此時如果教練告訴學員：「下午我們去參加比賽。」學員肯定沒法勝任，因為他雖然具備知識，但並不具備技能。要想提升員工的表現，領導者就要參與到員工的工作中，幫助其將知識轉換成技能。
其次，對於某些工作和技能，領導者往往認為員工應該可以做到，只是從來沒有表現出來，這其實也是一種誤區。坎貝爾說，領導者應該關注部下表現出來的技能，而不是關注那些「應該能夠」和「過去能夠」做到的本領。因為過去能做到並不代表現在肯定能做到。
第三，領導者也不能把員工的熱情與能力混淆，也不要把不安和缺乏動力混為一談。有時候員工因為沒有信心，感到不安全，所以會抗拒任務，或者多提幾個問題，但領導者卻會以為員工缺乏動力。出現了這種情況，多和員工溝通當然是必要的，但領導者自身更需要轉變思維和行為方式，他們往往習慣了自己最熟悉的領導方式，不願意學習運用新的管理方式。他們必須意識到，只有克服自己的惰性，才能讓情境領導在組織的管理中發揮作用。
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