學習「碧桂園」好榜樣

礪石導言：「江山代有人才出，各領風騷數百年」，在地產市場混戰之時，強調專業化的萬科曾經是諸多中小企業學習的榜樣；如今強勢增長的「新貴」碧桂園，大家亦想一窺其增長的秘密。但形勢多變的地產行業，增量房地產市場的紅利在減退，多元化布局已成大勢所趨，未來誰將是下一個行業的榜樣？

雪奈| 作者

近幾年，可以說是中國房地產企業的多事之秋。萬科經歷了寶萬股權之爭後，其創始人王石卸任了董事局主席；恆大在2017年宏觀去槓桿的主基調下，大規模償還永續債；另一知名地產企業萬達在大筆甩賣資產之後，其故事更無需多言。

與這些地產企業相比，向來低調的碧桂園卻鮮有消息爆出。這家位於廣東佛山順德的地產企業，除了偶爾有女首富楊惠妍的消息被媒體炒作一下外，幾乎很少成為輿論的焦點。它的創始人楊國強（楊惠妍之父）似乎也沒有接受過媒體採訪。

人們對於碧桂園的關注，更多的來自於它在地產界的消息。比如，2017年，碧桂園一舉成為中國銷售額最大的房地產企業。如果把時間軸拉得再長一些到2013年，碧桂園銷售規模在上一年476億的基礎上成功突破千億。在喧囂的地產行業，碧桂園著實像一個異類。同時，這也使它在某種程度上具有了不太一樣的樣本意義。

碧桂園速度

剛剛過去的2017年，碧桂園以5500億的銷售額超過恆大，成為中國房地產行業新的銷售「冠軍」。事實上，2017年開年之初的房地產市場，並不算樂觀。一二線城市在高壓調控之下，市場快速降溫，三四線城市去庫存壓力猶存。

2017年3月份以後，伴隨著一二線城市調控的逐步升級，部分投資客開始轉戰三四線城市。儘管當時三四線城市的去庫存任務很重，但是這些地方的房價還是實現了10%以上的上漲。作為一家長於在三四線城市深耕的地產企業，顯然碧桂園在2017年抓住了市場結構性熱度輪換的機會，實現了快速增長。

縱觀碧桂園近幾年的快速增長，似乎並不能簡單地用運氣加以概括。時間溯洄到2012年。當年，碧桂園的銷售額還僅有476億元，但是到了2013年，它的銷售額就達到了1060億元。這意味著碧桂園已經從一家中等規模的地產企業，成長為了大型地產企業。

在詭譎多變、政策持續調控的中國房地產市場，能夠支撐碧桂園銷售規模上漲的邏輯是什麼呢？有人總結為碧桂園在經營中的權變哲學。

所謂的權變哲學，就是在沒有一種戰略能夠縱橫各種調控、沒有一種模式應對所有變化的情況下，碧桂園能夠動態調整自身的戰略，從而在不確定的市場和政策中抓住確定的機會。

碧桂園總裁莫斌常說的一句話是「哪裡有市場，碧桂園就去哪裡」。權變哲學，也讓碧桂園制定出了「一二三四五線城市活力全開，均衡布局」這樣的戰略。在看到一二線大城市依然是人口凈流入的情況下，碧桂園也加緊了在一二線城市的布局。不過與萬科、恆大等按照行政區域來布局一二線城市不同的是，碧桂園的一二線布局是圍繞核心城市都市圈做拓展，以此承接核心城市的外衣需求。

從拿地數據來看，2017年前11個月，碧桂園新增土地（按金額）一二線城市的佔比合計達到53%，三四線城市佔比為47%，未來其目標為一二線城市的新增土地佔比達到59%。

去家族化背後：組織變革計劃

地產行業有個著名的500億魔咒。500億被認為是一個坎，幾乎也是所有中型房地產公司不得不面對的規模命題。如果說，地產企業從100億到500億的增長，靠量的積累和成長慣性，那麼，銷售額越過500億門檻，不僅意味著規模做大，還標誌著企業在品牌效應、管理能力、融資能力以及風險抵抗能力方面的增強。現任萬科董事會主席郁亮曾說，500億之前所有的事情，增加人手就能解決，500億之後，這麼做已經不管用了。

作為偏安廣東順德的一家家族地產企業，500億魔咒效應似乎沒有在碧桂園身上得到應驗。因為僅僅在4年之後，碧桂園就達到了5500億的規模，並登頂中國地產行業銷售榜首的寶座。以碧桂園的規模超速增長來說，超過500億的規模，意味著企業需要進行區域擴張，這同時意味著管理半徑的擴大和管理成本的增加。公開資料顯示，碧桂園到2014年已經同步管控84個項目，但2017年，碧桂園同步全國操盤的項目已經接近1000個。

碧桂園的管理能力與其規模增長的匹配，得益於碧桂園創始人楊國強對企業所做的去家族化的努力，同時，也得益於後來的職業經理人團隊對於公司所進行的一系列變革。

2010年，試圖把碧桂園去家族化的楊國強，引入了集團總裁莫斌、聯席總裁朱榮斌、財務總監吳建斌等幾位核心高管，組建了一支職業化程度較高的管理團隊。

碧桂園總裁莫斌

特別是莫斌空降之後，操刀碧桂園管控體系變革，在很大程度上，支撐了碧桂園的規模發展。在莫斌的操刀下，碧桂園一改之前垂直管理的體系模式，確立了「總部——區域——項目」的三級管控模式。即總部是重大決策的平台、服務支撐的後台、過程檢查的中心；區域作為管理中心，負責所轄所有項目資源的配置協調與整合；而項目則是完成任務的中心，項目管理部作為項目實施主體，負責項目現場進度、質量、成本、安全的管理。

而合伙人制度則激發了企業運營中員工的活力。2012年，碧桂園推出業內首個合伙人制度「成就共享」機制。此後的2014年，碧桂園升級版合伙人計劃「同心共享」。在「同心共享」計划下，所有的項目採用跟投制。員工最高可以跟投的股權比例上限為15%，其中，集團董事、副總裁、中心負責人及區域總裁、項目經理需要對項目強制跟投。而其他員工在不超過投資上限的前提下也可自願參與項目跟投。其中區域總裁、項目經理等僅需投資自己區域的項目，佔比不高於10%，集團員工可投資所有項目，但佔比不高於5%。

「同心共享」的回報機制是：當項目獲得正現金流後，利潤就可分配，所得利潤可用於投資下一個項目，也可交給集團公司有償使用；項目盈利，可分紅；但如虧損，參與者不可退出。這個計劃顯著提高了碧桂園的項目開發速度和資金回款速度。

地產圈的「新榜樣」

2017年，在碧桂園超越恆大，一舉登上銷售冠軍「寶座」的同時，昔日的地產界標杆萬科，已經排在恆大之後，位列第三。更加重要的是，在王石離任之後，新任萬科董事會主席郁亮突然不再兼任公司總裁、首席執行官。而這距離王石卸任、郁亮接棒萬科董事會主席的職位僅僅200多天。

雖然2017年，恆大的去槓桿似乎還比較順利，但2013年以來高調進行多元化的恆大集團，雖有地產的資金支持，但其多元化則被認為缺乏清晰邏輯主線，乏善可陳。融創在中國地產銷售額排行榜上的排名雖然從2016年的第7位，上升到了今年的第4位，但是當前人們更願意關注的話題，還是其創始人孫宏斌如何改造樂視。而另一知名地產企業萬達在大筆甩賣資產之後，其現狀更無需多言。

反倒是碧桂園，在低調穩健增長之後，當前成為諸多中小房企學習的榜樣。據說，最近兩年許多中小地產企業的高管紛紛拜訪碧桂園總部進行對標學習，試圖一窺碧桂園超速成長的秘密。

去年底，曾擔任碧桂園首席財務官三年之久的吳建斌，根據其在碧桂園的任職經歷，出版了一本《我在碧桂園的1000天》。不過，據知情人士向媒體透露，這本書因「涉及太多不想讓外人知道的秘密」而被碧桂園回購。細細想來，碧桂園除了其戰略、組織機制、激勵機制外，或許更值得學習的是楊國強所擁有的格局和魄力。

「江山代有人才出，各領風騷數百年」，在地產市場混戰之時，強調專業化的萬科曾經是諸多中小企業學習的榜樣；如今強勢增長的「新貴」碧桂園，大家亦想一窺其增長的秘密。但形勢多變的地產行業，增量房地產市場的紅利在減退，多元化布局已成大勢所趨，未來誰將是下一個行業的榜樣？似乎還難有答案。

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