在採購活動中，供應商扮演著什麼角色？按需報價、接收訂單、保障產品及時供應？是的，一直以來，供應商的地位和角色始終較被動。對大部分採購而言，很大程度上，把產品價格壓到最低，就是做好供應商成本管理的終極目標。

然而，這種行業生態就該成為常態嗎？事實上，「零和思維」並不利於企業與供應商建立長期、健康的商業關係，隨著市場競爭日趨激烈，一部分領先企業已開始嘗試新的供應商合作模式。例如，在產品生命周期的早期階段，邀請供應商介入，共同應對市場挑戰，更好地滿足客戶需求。我們稱這種新的合作方式為「供應商協同」。

供應商協同，是指企業與物理意義上的上游供應商合作，通過不同舉措來幫助企業針對採購成本降低、產品質量控制、訂單交期縮短等做好管理。在商業環境日益複雜的今天，供應商協同能創造更廣闊的面向整個價值鏈的價值。

供應商協同的新定義

在「供應商協同」的新定義下，供應商的來源不再局限於其上游供應商，類型也趨於多元化，可以是同行、客戶，甚至是競爭對手；也可以是初創企業或跨國公司。隨著供應商的早期介入，它們可以在整個價值鏈中輔助推進業務發展，創造收入，驅動創新及弱化風險，甚至可以參與到終端消費者環節，作為服務介面，與用戶有效互動。

供應商協同，有那麼重要嗎？

埃森哲曾對561位首席戰略官（或相當職位的高級管理人員）就「如何讓公司做好準備，迎戰動蕩時代」進行了調研，覆蓋11個國家、10個行業。這些首席戰略官所在公司的年收入均超過10億美金。結果顯示：

超過60%的戰略官認為，未來五年的公司增長將依賴於供應商協同的夥伴關係；

超過70%的戰略官相信，他們的企業將與供應商及物流承運商形成合作夥伴關係。

可見，大型企業的戰略管理層越來越意識到：與供應商形成合作夥伴關係對提升公司業務價值非常重要。

供應商協同，不僅能為企業帶來極大的成本優化，更可在創新和風險管理方面挖掘出新的價值。在這方面，領先企業已經先行一步了。

領先企業供應商協同的價值定位

法國空客集團就是將供應商協同應用於產品和項目研發的代表性企業。為鼓勵將創意加速轉化為有價值的商業方案，空客集團在全球建立了Airbus Bizlab加速器設施網路，讓符合條件的成員有機會接觸到為期6個月的加速項目，與來自技術、金融、法律、市場公關的大量導師和專家互動。

在項目中，他們可以搭建實施方案雛形，讓內部研發部門與外部供應商協同，將創意快速推向市場。這些創意可以來源於企業內部員工、供應商、客戶，也可以是其他業務領域的公司，抑或來自小型初創團隊。這種做法驅動了內外部聯合創新。

在營銷服務層面，全球領先的創新型農藥企業孟山都與供應商的合作也頗具借鑒意義。它們先後與Precision Planting和Climate Corp合作，藉助其數據分析能力指導農業活動，幫助農民選擇適當的種植時間、灌溉水量、收穫時間等，實時監控農作物的狀況來提高作物產量，並利用現有產品組合，為客戶提供解決方案。這大大提高了孟山都的市場覆蓋率、美譽度和客戶忠誠度。

在方案的挖掘和設計中，Climate Corp還為孟山都增添了新的盈利模式——按種植面積出售數據分析結論及解決方案，提升增值服務價值。

層層協力，打造供應商協同

供應商協同是一種自上而下的合作，需要在戰略層面、運營層面和支撐層面做好全方位的構思與部署。

如何實現供應商協同

戰略層面

首先，確定公司想通過供應商協同實現哪些價值？從哪些方面提高市場競爭力？企業可以通過定義TVO（Total Value Ownership）導向的目標，即從公司各個業務維度（如上市速度、定價策略和商務條款、產品全生命周期成本、勞動力成本、創新水平、風險控制、業務可持續性、供應商可靠度等），來評估通過供應商協同所能實現的戰略目標。

其次，根據TVO目標制定業務戰略計劃，包括根據數據分析，設定業務目標，進行日常運營監控及KPI管理，定期與利益相關者溝通。然後對TVO計劃的執行做好過程監管，這些監管既能促進企業與供應商的協同以及企業內部的跨職能合作，又能對建立利益共享、風險共擔的機制起到重要作用。

最後，運用 TVO驅動日常供應商管理，包括常規的供應商准入、尋源、訂單追蹤、合同管理、績效評估、扶持培養和關鍵供應商合作等。

運營層面

供應商管理職能在公司整體業務上如何劃分？是獨立的部門？還是屬於採購業務中的某一部分？這些都需要企業在運營層面有清晰的思考。

此外，企業需要針對與供應商在業務流程中的交互節點，從品類管理、採購尋源與執行、供應商管理這三部分來尋找提升點，並將提升方案落地執行。比如：

在品類管理方面，制定與TVO目標一致的尋源策略，並將其融入跨部門的業務活動，同時體現到與供應商簽訂的合同或者服務水平協議上；

在採購執行方面，更多藉助跨部門溝通協作，解決與供應商日常採購業務的運作偏差；

在供應商管理方面，通過對多級供應商的KPI制定分層分級管理，有效控制日常運營績效中的風險。

而針對供應商的扶持培養應具備清晰的目標和完整的規劃。針對關鍵供應商，應在合作開始前，就制定雙方各自的目標和利益共享、風險共擔機制，在合作過程中，保證雙方在公開透明的基礎上，進行雙向考核和反饋。

支撐層面

在技術支撐方面，分別從數字化平台和數字化工具（如物聯網等）兩個維度來對整個業務領域進行賦能。

在數字化平台方面，企業應首先明確自己在整體採購業務中的痛點和側重點。例如：進一步分析，目前在品類管理、供應商管理、採購執行的細分業務領域中，有哪些需要藉助數字化平台提升業務效能。在選擇數字化平台的過程中，也應根據不同技術解決方案在特定行業中的優勢，選擇最適合企業的方案。下面列舉了消費用品行業在供應商協同領域可參考的數字化平台解決方案。

在數字化工具方面，物聯網給企業運營帶來的優勢主要體現在：通過進行預防性維護，避免不必要的產品斷檔；通過執行計算機化的操作，將重複的任務和工作流自動化。在此過程中，企業成本、工具的維護和維修次數將會降低。與此同時，企業也可通過實現全球資產的可視化，提升供應鏈和物流績效。

Biesse是全球領先的木材加工設備提供商，致力於通過數字化技術提高運營效率，降低成本，開拓新的收入來源。它們將埃森哲的產業物聯網資產管理解決方案應用於客戶企業的數字化轉型，並在部分客戶的八台機器上進行了試點。試點服務包括預防性維護通知、設備管理和製造過程中的事件分析等。

這一試點項目為Biesse和客戶帶來了雙贏。不僅提高了Biesse的客戶服務能力，降低了保修和維護成本，同時也通過設備數據分析，改進了產品，並向客戶提供了充分利用設備方法的建議。而對於客戶而言，Biesse提供的靈活定製化服務有助於他們減少機器故障，提高機器的生產效率和滿意度。

在數字時代，企業之間的競爭很大程度上是生態系統之間的競爭，企業必須拋棄原有以我為主的思維方式，以更開放的心態與合作夥伴一起成長。供應商協同的合作模式正是順應了這個潮流，能最大化發揮出供應鏈體系的潛力與價值，和企業一起走向共贏。

本文作者為：埃森哲大中華區管理諮詢供應鏈與運營顧問沈燁、供應鏈與運營經理帥鶯鶯、供應鏈與運營總監潘崢。

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