思維：與眾不同的戰略
在同質化嚴重的大競爭時代，定位是戰略的核心，是一切經營的前提……現實層面的差異化產品總是很容易被模仿和跟進，而心智層面的差異化認知很難改變。在顧客心智中建立認知優勢是企業唯一可靠、長期的競爭優勢，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額，這就是定位告訴我們的最寶貴財富。
——加多寶總裁陽愛星
戰略是不對稱競爭
很多企業都有戰略，但遺憾的是不少企業有的是一個「壞戰略」。經常聽到有的學員說他們有一份長達100多頁的戰略規劃報告，但是這份報告被鎖在領導班子成員的文件櫃里。
我也見過類似的戰略規劃報告，第一部分也是外部分析，接著是內部分析，然後是戰略目標、戰略舉措，最後是戰略執行保障。儘管套路嫻熟有模有樣，但無非是一堆數據、經營目標和行動清單的堆砌。這樣的戰略規劃報告稱之為「戰略規劃八股文」。
營銷大師傑克·特勞特有個概念叫「選擇的暴力」：如果你不選擇差異化，你就會被淹沒在這些競爭的海洋中，被顧客拋棄，這樣的組織也就失去了存在的理由與動力。一方面是更多更新的產品或服務不斷湧向市場參與競爭，另一方面是企業也在不斷地模仿，這不僅讓差異化越來越有必要，同時也讓差異化越來越困難。
你也會發現，星巴克咖啡連鎖店正在嘗試為顧客提供超值早餐的時候，麥當勞快餐店卻已經開始為顧客供應咖啡。這就是殘酷競爭的自發性脅從：同類產品的競爭越激烈，競爭者之間群聚程度就越高。因此，在產品豐富以及同質化現象嚴峻的時代，差異化變得更為難能可貴，富有競爭優勢。
儘管如此，那些卓越企業總能通過創造差異化而獲得長期卓越的財務表現。比如，即使在一個被視為利潤沙漠的行業，只要你有好的戰略，能夠創造差異化，仍有機會獲得不錯的財務表現。
模仿是戰略的大敵
如果已經找到一種在別處已經成功的好方法，再去動腦筋思考戰略問題純屬浪費時間。於是，很多企業用模仿最佳實踐替代了獨立的戰略思考，最終的結果只有掙扎在利潤區的邊緣。這些「東施效顰」的故事在全球商業舞台上不斷上演。
簡單模仿，把別人的最佳實踐拿來當成自己的戰略，會導致競爭合流（competitive convergence），也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。
案例
在IT業，IBM收普華永道諮詢，高舉整合服務的大旗，獲取了全面成功，「服務集成」成為IT業內的最佳實踐。聯想開始了向IBM「最佳實踐」的模仿進程。2002年聯想入股國內領先的IT諮詢公司漢普，又與國內實力最強的通信系統和網路集成商中望成立聯想中望系統服務公司，推動聯想由IT硬體廠商向IT服務轉型。楊元慶堅定地指出：「聯想確信無疑要搞IT服務業，不搞才有風險，搞得不徹底才有風險」。
但是，聯想連續三年業績不佳，2004年7月，聯想將IT服務業務（即漢普）剝離給亞信，又開始收縮並專註於PC，並收購IBM的PC業務，致力於成為全球最大的PC專業製造公司。很遺憾的是，聯想又瞄上了戴爾。在模仿IBM的最佳實踐並不成功後，聯想又開始掉頭模仿戴爾的「最佳實踐」。
我們不能簡單地把聯想模仿最佳實踐歸結為病急亂投醫。但是，我們可以肯定地說，聯想之所以轉型不力，根本原因是在戰略問題上搖擺不定，聯想也許並沒有自己的長期戰略。所謂的有，不是模仿IBM的就是模仿戴爾的，或者是僅僅停留在運營層面。遺憾的是，聯想並沒有認識到這一點，導致了他們從2000～2013年這13年的戰略在不斷漂移。
但是，聯想看到fm365這個網站不太盈利，就很快就封殺了聯想的「互聯網基因」，互聯網也徹底把聯想給開除了，如今聯想正在努力再次煥發已經失去的互聯網基因。縱觀這13年的聯想戰略大漂移，我們唯有留下「是非成敗轉頭空，青山依舊在，幾度夕陽紅」的無限感慨。
啟示
戰略的意義是要讓你遠離競爭，遠離短期的紛擾。
戰略的意義
當企業擁有一個好的戰略定位的時候，就是在做一件「與眾不同」的事情。你在這個領域每往前走一步，就意味著在這個領域也往前走一步，這種境界、這種氣場會把員工內心最深層的力量激發出來。
《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的有利位置（position）。「有利位置」實在是太重要了，在解放戰爭的遼瀋戰役布局中，毛澤東反覆指示東北野戰軍要先打「錦州」，因為一旦解放軍佔領錦州，就可以截斷國民黨軍隊東北和華北之間的聯繫，對東北形成「關門打狗」之勢。
在平津戰役中，毛澤東在作戰方針中又指出「只要塘沽（最重要）、新保安兩點攻克了，就全局皆活了。」因為塘沽、新保安是平津戰場上的兩個「要穴」，攻克此兩點，國民黨華北軍的「一字長蛇陣」就被完全破壞了。
在戰爭中，我們通過觀察作戰地圖的「經度」和「緯度」來確定「有利位置」，在商戰中，我們通過觀察「戰」（在哪競爭）、「略」（如何競爭）來確定最佳定位。
縱軸為「戰」，即「在哪競爭」
包括三個方面：客戶、產品和服務、地理位置、垂直整合。這三個方面明確界定的業務邊界需要高管去做「取捨」：應該專註於什麼？應該放棄什麼，不應該做什麼？
《華為基本法》第一條就劃定了這樣的業務邊界：「為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。」
橫軸為「略」，即「如何競爭」
競爭手段主要有兩大選擇：一是低價格，你的產品或服務比競爭對手便宜很多，你能夠以更低的成本提供類似的產品，雖然你價格便宜但是依然能夠獲得更高的盈利；二是高價值，你的價格比競爭對手貴很多，但是客戶依然願意購買你的產品或服務，因為你為你的客戶提供了價格之外的其他價值。
最好的定位是首位
波士頓諮詢公司的研究表明，在一個穩定的市場，第一名的市場份額往往是第二名的1.5倍。如果你不能做到首位，那往往只能是消費者的「備胎」，如果不能在消費者的頭腦空間中佔據位置，那麼唯一的方式是不斷地打折降價，低價銷售，並且只能在一些縫隙市場和邊緣市場里沉浮。
如何才能佔據首位？你需要做好3個關鍵動作：
1.站在競爭敵手對立面，避開競爭對手在顧客頭腦空間中的強勢，或是利用其強勢中蘊涵的弱點，確立品牌的優勢位置。
中國曾有一款非常知名的「奧妮」洗髮水，曾經超過了海飛絲，做到了中國洗髮水的第二名，它的定位是「植物一派、黑亮頭髮」，完全站在了寶潔旗下化學洗髮水的對立面，在消費者頭腦空間里開創了一個新品類，並成為植物洗髮水的代表。
2.為這一定位尋求一個可靠的信任狀。
王老吉以金銀花、甘草、菊花等草本植物熬制而成，為「預防上火」提供強大的信任支撐。
3.推動整合營銷傳播（Integrated marketing communications ），「用一個聲音來說話」將這一定位整合進企業運營的各種顧客的「接觸點」，簡單明了，持續統一，以將這一定位深深植入顧客的頭腦空間。
如果市場中只有一種理想「首位」，或者你洞察了一種尚沒有人佔領的「首位」，那你唯一要做的事情，就是要搶佔先機，趕在他人之前佔據這個定位。「建立領導地位的根本方法是搶先進入人們的大腦。」如果沒有在恰當的時間，用最快的速度搶奪市場先機，再好的差異化定位也只是紙上談兵。
在這個轉折點，你需要投入資源「搶跑」，搶佔消費者空白的頭腦空間，這個時間一旦被別人佔先，你就只能做落後者了，再超越別人就只能等待「他們犯愚蠢錯誤」，或者你付出極大的投入去攻城。這就是領先者的決定性優勢，一旦領先永遠領先。
要有產業結構一致性
確立戰略定位的時候，你需要審視整個產業結構，「確立戰略實際上就是針對競爭力量建立防禦工事，或者發現行業內競爭力量最薄弱的位置。」
戰略定位要能夠和整個產業結構契合，這就是戰略定位的「外部一致性」（External Consistency）：能夠有效迴避或削弱過於強大的力量，能夠將你的劣勢轉換為相對於競爭對手的優勢，能夠匹配大的產業環境，充分利用機會。
好的戰略定位能夠將劣勢轉換為優勢。比如傳統的紅罐王老吉將自己定位於飲料，與百事可樂、匯源果汁、統一冰紅茶相競爭，這樣王老吉的「劣勢」全都暴露出來了。但是，當把王老吉從「飲料」定位轉換為「涼茶」定位時，發現價格難題迎刃而解，口味劣勢一下子轉換為優勢。『預防上火』的功能性定下來後，適度的中藥味反而順理成章地變成一個金字招牌。
如果戰略定位不具有「外部一致性」，戰略就會失敗。
我們來看一下淘寶和eBay的中國大戰。
馬雲說：「在中國，個人和小企業之間的分界線十分模糊，有許多人都懷有創業的夢想。為了保護阿里巴巴，我們需要阻止eBay。」首先，淘寶不收取任何費用。但是，不收費如何解決交易之間的信任問題呢，特別是在中國整體信任度比較低的商業環境下？這是eBay的困惑，它的戰略定位仍是堅持收費，針對二手品。但是，淘寶的戰略定位卻與之相反，免費，針對新商品。最終的結局是，2006年年底，eBay不得不迅速罷手，關閉網站，退出中國市場。
eBay和淘寶兩個截然不同的戰略定位，一個獲勝，一個失敗，為什麼？這個案例的關鍵在於誰的戰略定位能夠與外部的產業結構具有「外部一致性」，符合產業環境的內在需求。
奇點企服
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