執行力不夠？有些事，看「領頭人」是誰，就知道了結果……
與西方的直線式管理所不同的是，中國的管理總是充滿了很多猜測的內容，比如說，某件事，安排不同的人就代表了不同的態度。比如領導說我們要規範了，讓財務部出個財務制度，辦公室出個其他制度，然後整個公司執行。基本上這種情況下，執行力很低的，各個部門各種扯皮，尤其業務部門完全不當一回事的。
再比如某些重要的項目，第一階段的牽頭人可以是首席執行官，也可以是授權下屬來做牽頭人。但是，後一種會給員工造成「這件事不被重視」的信息！如果領導出馬，各部門面上至少會有響應。
但是財小薈也看到過有些公司，總經理為了公司明年發展需要重新制定公司規劃，規範運作，花了整整2周的時間和每個部門的負責人進行談話，然後召集公司工作會議，讓每個部門自行開會，制定工作目標和工作規範。效果非常明顯，那段時間，整個公司除了各自崗位工作，討論的內容都是制度和目標。總經理還親自和每個分部分頭討論，明確目標和工作規範。
財小薈還知道另一個案例，某公司過去管理鬆散，員工能動性不高，董事長女兒留學回來執掌公司，她請了顧問公司做流程改造，還招聘了一些外來的職業經理人，但是明顯感覺她把變革的希望寄托在顧問和職業經理人身上，希望職業經理人推動變革，口頭上說給予大力支持，遇到問題，新來的顧問和職業經理人在會上反饋，以前的舊勢力代表們一一狡辯找理由，她只能看著新舊經理人互相掐架...
董事長放任女兒做，不是壞事，但是，女兒和職業經理人代表新血液，員工知道女兒代表老闆有一點震懾力，但是她不了解公司，把外面一套強加到公司，於是，這點震懾力也沒了，董事長如果再不出面，那老員工會以為老闆只是讓女兒試試。
董事長女兒是從營銷經理做起，經歷了一年才接管公司，董事長的意圖是一方面改革，一方面讓女兒接班，所以基本不怎麼露面了。但空降兵沒有群眾基礎和經驗，推行變革起來會遇到很大的阻力，老員工抗拒心理非常明顯，明顯不配合。看起來是新鮮血液融入，實際上新舊利益集團的博弈，在這點上如果沒有強有力的領導去平衡，很容易產生內耗讓企業元氣大傷。
近期的微信中聚焦員工變革情緒處理，中層幹部需要做好員工的工作，讓員工充分了解變革是好的。而對於中層幹部，首先需要了解和貫徹變革內容，靠的是管理者和變革小組的貫徹和態度。從歷史的角度來看，歷代有影響力的變革，都離不開最高管理者的支持。領導支持是必要的條件，沒有領導支持絕對進行不下去。
所以一些事情安排下來，看負責人是誰，或許就大體知道結果了。
（來源：視野知行社社員分享，圖片轉自網路，轉載請註明出處）
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