中小產險公司怎麼做到「小而精、專而強」？
繼續盲目追求「大而全」，還是轉向「小而精、專而強」，謀求轉型升級？這是一個擺在從業者面前的嚴肅話題。
隨著宏觀經濟企穩向好、改革發展紅利不斷釋放、保險科技助推行業轉型升級,以及人均GDP跨入8000-12000美元這個保險需求最旺盛的階段到來，特別是我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段帶來的新保險需求增多，我國保險業正進入新一輪的發展機遇期，發展潛力空前巨大。
但行業馬太效應凸顯，市場兩級分化現象突出，大型公司強者越強，中小產險公司步履維艱，正面臨生死考驗。繼續盲目追求「大而全」，還是轉向「小而精、專而強」，謀求轉型升級？這是一個擺在從業者面前的嚴肅話題。
目前國內產險公司84家，其中中資62家、外資22家。國內產險市場呈寡頭壟斷格局，「人、太、平」老三家穩佔65%左右份額，其餘80餘家主體激烈角逐剩餘35%份額；經營效益更是如此，大公司佔據80%以上凈利潤，中小公司承保虧損日益加劇，僅靠投資收益勉強支撐，利潤極低甚至虧損，以2017年前3季度為例，六成中小公司（49家）虧損或凈利潤不超1億元。
中小公司步履維艱、普遍遇到發展瓶頸，主要原因有五個：一是企業知名度低，服務特色不突出，辨識度與影響力均不足，未能形成品牌效應。二是產品同質化嚴重，產品開發與創新噱頭居多，真正突破傳統思維並抓住客戶需求的創新產品少，核心競爭力嚴重缺失。三是選人用人機制僵化，考核體系不科學、不合理，導致員工流動性大、專業人才極度匱乏。中小公司特別是成立十至二十餘年的公司真正積澱下來的只有少部分優秀人才和穩定的忠實客戶。四是經營管理粗放，風控能力顯著不足，部分經營者在市場競爭以及股東考核的雙重壓力下，一味追逐短期效應，明知不可為而強為之，高返還，大搞營銷噱頭，其結果是自毀長城。五是公司治理不完善，一些公司機制體制僵化，公司定位與行業差距大，人事鬥爭激烈、權責失衡，一把手現象嚴重，法人治理結構、公司運作嚴重脫離行業發展要求，企業發展十分緩慢；某些民營控股保險公司，則急於上規模，追求效益，但風控弱化，經營效益不佳，有些公司傾向於以資產驅動負債，經營容易脫軌；一些混合所有制保險公司則有時會由於股權糾紛引起經營權的左右搖擺，容易導致行政管理、經營理念穩定性差。
站在新時代歷史的十字路口，中小產險公司是繼續走「大而全」的老路，還是刀口向內、不破不立？
「大而全」之路下，公司往往缺少自身產品和渠道特點，通過拉隊伍、建機構，不斷跑馬圈地，以人海戰術和價格競爭做大保費規模，從而攤薄成本，以圖實現承保盈利。該模式曾一度成為產險公司經營的「萬能」模式，在保險供給不足的年代對產險業發展發揮著重要作用。但經過三十多年的發展，我國產險業的供求關係已經發生深刻變化，當前的主要矛盾為不平衡不充分的保險供給與人民群眾日益迸發、不斷升級的保險需求之間的矛盾。
但傳統業務供給過剩，早已經一片「紅海」，特別是隨著商車改革的深入、共享汽車、無人駕駛陸續到來以及互聯網、人工智慧等保險科技的不斷介入，產險公司將面臨一次又一次顛覆性的革命，中小公司品牌、渠道、數據、規模等先天不足，如果繼續採取「大而全」模式，與大型公司在傳統業務正面競爭，一味拼人力、拼價格、拼費用，不僅規模擴張有限，還會導致成本失控、虧損加劇，如若繼續隨波逐流，將逐步被邊緣化，甚至被行業所淘汰、走向消亡。
「小而精、專而強」則是不執著於傳統業務領域的過度競爭，而是聚焦自身資源和專業優勢領域，建立特色化的營銷渠道和產品、服務體系，精耕細作，不求做大，只求做精、做強的發展模式。隨著國家改革發展紅利的逐漸釋放和《中國保險業發展「十三五」規劃綱要》的不斷落地，健康險、責任險、農險等，以及與互聯網、社區、海洋生物、「一帶一路」等相關的新興保險市場日益崛起，生存空間十分廣闊，「小而精、專而強」模式正逢其時，只要通過專業的分析、研判和持之以恆的實踐，立足傳統、堅持創新、深挖特色，就一定能開拓出一片屬於自己的「藍海」。
事實上，早有先例可鑒。在與內地一水之隔的香港，產險市場主體數量遠多於內地市場，但各公司均致力於產品和服務創新等非價格競爭行為，各自在細分市場獲取份額、賺取利潤，市場集中度很低，主體間份額差距較小，市場績效很高，保險密度和深度均遠高於內地市場，這充分驗證了「小而精、專而強」模式的可行性。這樣的例子不一而足，內地市場專註社區業務的華泰保險、專註場景化保險的眾安保險、專註物聯網保險的久隆保險以及創新特色農險的錦泰保險也都是「小而精、專而強」的優秀典範。
那麼中小產險公司如何做到「小而精、專而強」呢？我認為，關鍵要在規範公司治理的基礎上，堅守保障主業，利用自身局部優勢資源，找准目標市場和核心客戶群，從產品、人才、服務、渠道四方面在細分市場建立競爭優勢，走專業化發展道路。
第一，培養產品創新能力。以「三差」平衡為基礎，聚焦風險保障，深入挖掘客戶需求，著力解決細分客戶群的主要痛點，開發簡單化、對客戶有實質影響、且能形成規模的產品，如開發老年人和教師專屬保險產品，解決老年人腫瘤、教師職業病等風險高、保險供給不足的痛點。加大保險科技應用，不斷嘗試與新興業態合作，摒棄單純把線下產品搬到線上的簡單模式，開發諸如退貨運費險這類真正具有互聯網屬性的創新產品，並重塑業務流程，提供全生命周期的場景化服務，提高創新產品的生命力。
第二，建設核心人才隊伍。尤其注重營銷團隊和兩核隊伍的建設與培養，為持續穩定的基礎業務和科學健康的風控管理奠定基礎。樹立唯才是舉、選賢任能的選人用人觀，摒棄本位主義與門戶之見，拓寬「入口」、把嚴「關口」，既要讓需要的人才進得來，更要確保進來的都是公司需要的人才；建立多元化的人才培養與考核激勵機制，既要加強員工培訓教育，提高整體素質，也要遵循市場規律，堅持目標導向，及時獎優罰劣，調動廣大人才的積極性和創造性；優化人才配套服務，不僅要打通員工晉陞通道、建立富有競爭力的薪酬體系，還要關心人才、愛護人才，搞好人文關懷，積極創造條件，為骨幹人才爭取個稅優惠、人才公寓、配偶隨遷、就醫診療、子女上學等方面的優惠政策，真正讓人才引得來、育得出、留得住、幹得好。
第三，打造客戶服務軟實力。重視基礎服務，敬畏法律法規和契約精神，公平合理設定合同權利義務和釐定產品費率，匹配最符合客戶風險承受能力的保險產品，如實做好保險條款的解釋說明，出險後依據保險合同及時公允理賠給付，保護消費者信息安全，一點一滴做好消費者權益保護；致力服務創新，解決客戶痛點，不僅創新理賠服務，更要創新承保服務，既要注重服務體驗，更要注重服務價值，積極主動將風險意識和風險管理融入客戶的生產和生活中，切實提升客戶獲得感。
第四，改革發展營銷渠道。順應趨勢，加快互聯網等新興渠道布局，利用自身資源優勢和細分市場特點，開闢一條諸如華泰EA門店、錦泰農險、久隆物聯網保險這類穩定的特色化渠道、產品或服務，同時也應認識到營銷員、銀保、車商、經代等傳統渠道在未來很長一段時間內仍是主流，不可偏廢；理清產品、客戶與渠道的關係，以客戶定渠道，根據目標客戶特點，選擇最優的營銷渠道,提高營銷針對性；以渠道定產品，根據渠道特點和業態特性，設計最匹配的產品，對於場景化的互聯網渠道，還要藉助人工智慧等保險科技，量身打造業務流程，渠道、產品和服務全部實現場景化，不斷升級客戶體驗。
由於經營者和消費者的不成熟，加之前期批設保險機構數量多，多數主體既未形成自身獨特的細分市場優勢，也不甘於某一區域或某一領域，而是覬覦分食現有市場蛋糕，導致市場競爭激烈，特別是許多剛成立的新公司，為上規模，一味以挖牆腳、互拆台、低費率、高返還等惡性競爭手段搶佔市場，擾亂市場秩序。
建議監管部門進一步加大監管力度，嚴厲打擊擾亂市場秩序的違規市場行為，建立長效的市場退出機制，從根本上遏制某些經營主體的賭博行為和短視行為。特別是對於新公司，建議監管層增加剛性約束，從源頭上遏制擾亂市場秩序的違規市場行為，引導新公司走上健康發展的道路。
文 張建軍（從事保險工作三十餘年，曾在多家險企任職，曾先後擔任永安保險副總裁、中路保險總裁，目前正參與籌備一家財險公司）
編輯 葉珏瓏
TAG:中國保險報 |