麥肯錫：5個簡單練習，搞定你對他人的影響力！

本文分享麥肯錫正念領導力的五個簡單練習，幫助你了解自己的思維模式，從而能慎思謹行：有覺知地選擇最恰當的思維模式，並且通過實踐學會及時作出轉變，這將幫助你自然而然施展出你的影響力。

1

挖掘你的優點

在工作中，我們花了大量的時間及精力提升短板上，很多高管習慣於把工作重點放在「找差距補短板」上，這就導致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。許多高管坦承他們很難認可、接受並欣賞不同觀點，你也可能如此。如果能看到並發揮每個人的優勢，我們的組織又會是怎樣一番景象呢?

試試以下練習，了解你的優點。找一個舒適、沒有干擾的地方。閉上眼，深呼吸。準備好後，依次回憶以下三個時刻：

你童年的時候，你最喜歡什麼遊戲?你會選擇扮演哪個角色?哪些遊戲最吸引你?玩這些遊戲你有何感受?

你長大後，哪些活動會讓你沉浸其中忘記時間?什麼讓你活力充沛，這些活動對你意味著什麼?

回想過去18個月中一個最愉快的時刻。你當時在做什麼?對自己、他人及公司有何影響?

縱觀這些時刻，你最看重自己哪一點?假設有場為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會用哪些話語慶祝你的成功?這些就是你的優點。

當然，關於優勢的自我反思毫無魔力可言。真正的魔力在於學會將優點融入日常工作中——這是個挑戰，因為許多高管相信，在做績效考核談話的時候，優點通常被上級蜻蜓點水後，接下來就是 「但是」了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉變思維模式是個艱巨的任務。

誠然，每個人都有需要改進的缺點。但是，有意地將注意力轉移到優點上能更鼓舞人心，將會感染周圍的人群，釋放出巨大的創新及變革能量。

2

學會暫停

我們在工作中都會面臨挑戰：工期延誤、預算超標、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當這些經歷帶來的沮喪威脅到你所重視的事情時，你就可能遭受「杏仁核綁架」——這時你的大腦會向全身釋放皮質醇及腎上腺素來保護自己。你可能在憤怒中抨擊他人，轉身離開你的同事，或者，無法繼續手中的工作。

除了「戰鬥、逃跑或驚呆」的反應外，是否也可以暫停一下，反思並有創造性且高效地管理你的情緒?這裡有個方法：回想一件最近發生的且仍然讓你情緒波動的令人沮喪的事情。當時，你並非處於最佳狀態，你感到害怕與憤怒，並伴有不適的生理反應：心跳加速，胃部不適甚至噁心反胃。現在回想一下當時的情景。同時，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。

這時，注意對你自己的影響。你在做什麼，或沒做什麼?你說了什麼，或沒說什麼?你有怎樣的行為?你的言語及行為有什麼影響?

水位線之下：什麼是你思考了、感受到，卻沒表達的?你最擔心的負面結果是什麼?

進一步深入審視自己的價值觀與信仰。什麼對你最重要?你對這個情況，對自己及他人有哪些觀念?

再進一步，審視你最基本的需求。此時什麼對你最重要?你意識到任何更深入的渴望及需求了嗎?

讓人驚訝的是，也許正是我們自己造成了我們懼怕的後果。擔心失控?你斥罵你的團隊時，你就已經失控了。擔心沒人聽你的意見?你極力辯解時，人們轉身離開。

停下來，問問自己：「此時我需要什麼?需要自己怎麼做?」當我們意識到自己的注意力集中在想要保護的需求上，並將其轉移到希望創造的感受上時，我們就能發現更多的行為方式可以選擇。

一名高管審視自己的動機時，他發現自己害怕發言會打擊經理的信心，他希望人們能直面挑戰並從中學習，不過他也希望維護團隊和諧，受到他人的喜愛。他不表明立場，但也導致了他所懼怕的結果——不作為、不參與和不積極的惡性循環。

認識到這一點後，就可以開始改變。一旦他再感覺到有同樣的緊張狀況出現，他就暫停，思考他的意圖，然後有建設性地表達顧慮或提出問題。他給大家樹立了榜樣，促使團隊中其他人效仿他，帶領大家邁向以學習為中心的互動交流——也就是他最初的目標。

通過學會暫停並重啟我們的「思維」大腦(主管執行功能的部分，例如推理及解決問題)，我們就可以將「避免威脅(害怕失去)」的思維模式轉變為「開放學習以及充分把握當下」的思維模式。

3

鍛造信任

領導者需要一群支持者才能實現遠大目標，因為團隊是建立在共同目標和相互信任基礎上的。但是，並非所有人對信任的看法都一致，因此作為領導者，若想建立信任，就必須了解他人重視什麼，這樣至少能增進對彼此的了解。

事實上，只需要通過認識並接受人們對信任的不同理解，就可以加強信任。一旦我們了解自己及他人的觀點，我們就會下意識地調整我們自己的行為。如果我們有意識地調整自己的行為，結果就會非常有影響力。畢竟，相比意圖，我們的行為更能建立起與他人之間的信任。

做做下面的練習，了解信任的哪個方面對你最重要。針對以下每一項，給自己打分，從1(我幾乎不這麼做)至7(我時常這麼做)：

可靠。我不會做無法兌現的承諾;我總是闡明期望並完成承諾。

一致。我的話語行動與我的想法感受是一致的。

接納。我保留我的評判或批評;我對事不對人。

坦誠。我表明我的意圖並直言不諱;我坦承自己的局限性及顧慮。

我們服務過的一家大型銀行，行長對公司的文化感到不滿：曾經合作融洽的氛圍現在似乎變得完全相反：消極低沉、明哲自保、官僚盛行、互相猜忌。這種感覺加深了「各自為政」的文化，使跨部門合作及新產品發布更加困難。

這家銀行的高管團隊使用上文提到的「信任」練習來激發關於信任及公司文化的廣泛討論。很快，團隊意識到，這種緊張情況的根源在於銀行變得更注重關鍵績效指標。進一步挖掘後，團隊發現，久而久之，對績效的強調使大家不願意提出項目對員工的影響和顧客的顧慮，這又進一步降低了會議討論的質量，導致人人自保及官僚盛行。

意識到這一點後，高管層開始尋找「可靠」與「坦誠」可以相得益彰的舉措——這就是思維模式的轉變，這個團隊最終找到了幫助銀行顯著提高客戶體驗的行為方式。

當你將「值得信賴的人是稀缺資源」的思維模式轉變為「我可以鼓勵大家更信任我」的思維模式，你就能輕而易舉地擴充你的支持者隊伍了。

4

智慧的發問

是什麼促使領導者制定並踐行偉大的願景?是恐懼?是愚昧?是雄心?還是責任感?

是希望。我們崇拜的領導者通常將恐懼作為行動的驅動力，其實他們更偏好希望。恐懼有它的價值，因為它讓我們的腎上腺素飆升，變得敏銳，發揮超常。但是人們也容易屈服於恐懼，被其風險所震懾，恐懼會像傳染病一樣在公司里蔓延。

若沒有希望來平衡，恐懼會使整個公司陷入癱瘓。那麼，如何找到兩者恰當的結合點呢?這要從發問開始。

試一試下面的練習。找一個夥伴，請他/她講述他/她最緊迫的工作問題，對話開始階段只能用以下問題來引導對話：

問題是什麼?

其根本原因是什麼?

誰應該對此負責?

你做過哪些無效的嘗試?

為什麼還未能解決這個問題?

幾分鐘後，停下來，感謝你的夥伴，然後請他/再來一次。重新開始討論，但使用以下問題：

你希望看到(以及做到)什麼結果?

你能否回憶起什麼時候有過解決辦法，至少解決部分問題?是什麼使其成為可能?

你可以採取帶來最大效應的最小步驟是什麼?

目前為止，在這次對話中你學習到了什麼?

五分鐘後，再停下來，詢問你的夥伴他/她在第一次及第二次討論中的想法及感受。你注意到了什麼?他/她最根本的思維模式是什麼樣的?你的思維模式又是怎樣的?

其中的差別相當明顯。第一組問題對解決技術性問題十分有效，但常常激發人們的防禦心理，使參與討論者覺得疲乏。相反，參與者表示，在第二輪討論中他/她們感覺到活力、好奇和參與感。

我們總是傾向於用第一組問題。這些聚焦問題本身的提問對於解決有正確答案的技術性、線性問題十分有效。領導的級別越高，所面臨的挑戰也越複雜，那麼我們解決問題的直覺更可能誤導我們。

相反，如果培養出「以解決方案為導向」的直覺，就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意地給他人帶來希望。請記住，員工遇到問題已經很害怕了，以提問為導向的問題只會加劇他們的恐懼感。

尋找問題只能收穫問題;而尋找解決方案，人們便會提供解決方案。謹慎挑選問題，我們便可以將思維方式從「我們公司是一個要解決的問題」華麗轉身為「我們公司蘊藏著待發現的解決辦法」。

5

保留充電時間

誰不想保持高昂的工作狀態?對成就和獲勝的渴望促使我們不斷工作，常常超出生理及心理負荷。專業運動員會留時間來恢復，但管理人員幾乎不這麼做。

為什麼呢?限制人們的普遍理念是：努力工作和承擔痛苦才能表現出對工作的專註;只有懶人才在白天休息。人們談論起某位生病住院的同事時，都充滿敬意：「他是為公司服務，工作特別努力才生病的。」他/她這樣是英雄嗎?不一定吧。

如果這位年輕高管有清楚的自我認識，能將思維模式從管理時間轉變為管理並平衡能量，他可能不會生病。

解決辦法很簡單：每天找兩個十分鐘(早晨及下午)來恢復，進到一個低調但正面的能量區域中來給自己充電。想想能量的四個來源：生理、心理、情感與精神。安排好恢復活動，堅持執行，直到成為生活的一部分。

當然，管理能量並非一件孤獨的活動。我們也觀察到一些領導者將充電活動引入日常業務中。例如，一家航空公司的首席財務官發現，一個由他主持召開的每周例會活力大不如前。為了讓團隊成員恢復活力，他改變了會議形式：每次會議開始時，先討論上周會議的成果和進展。

這個新形式非常受歡迎：每周參會人數上升，會議內容也顯著提高。在之前的會議上人們只是算算數字，而現在的會議開始迸發出新創意。這個會議也讓首席財務官感到更滿足。「我終於覺得自己是公司的一位思想夥伴，而不是警察。」

你是否反思過局限你的思維方式，並考慮將思維方式轉變為「定時進行恢復使我有更多時間高效工作。」

我們在與高管們的接觸中發現，以上五種方式的工具、實踐及練習可以幫助他們更好地自我覺察，更主動地選擇行動。試圖僅僅改變我們的行為方式可能會失敗——壓力過大的時候固有的行為模式就死灰復燃——除非我們首先有意識地努力解決內心的運作機制。

要使改變成為常態，需要從內部開始解構，再重構。從自我意識開始：將自己視為自己這部「電影」的觀眾。一旦你發現了自己思維模式的規律，便可以決定是否要改變。擁有選擇權，意味著坐擁巨大的自由。當你善用這種自由來改變自己的思維模式並培養新行為時，便樹立起了變革的榜樣——創造目前應有卻還不存在的東西。這不就是領導者的應該做的嗎?

認識理解正念，通過正念學會自我覺察，認識自己，提升抗挫能力，提升對他人的影響和領導，突破優秀領導向卓越領導發展的瓶頸。

節選自|《Centered Leadership(麥肯錫正念領導力)》

作者|Joanna Barsh、Johanne Lavoie

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