市場化為核心 招商局集團以「活」促「合」謀發展
作為一家總部位於香港，業務包括交通、金融、地產等產業的百年跨國公司，招商局集團自成立之初就始終將改革創新作為企業發展的動力之源。據悉，招商局集團的改革是以市場化為核心，通過「活」的體制機制模式，充分契合國家戰略，整合內外資源，實現與社會資本和各利益相關方融合發展、互利共贏。在2016年坐擁6.81萬億總資產，營收同比增長78%，總利潤高達1112億元基礎之上，2017年招商局集團實現營收5844億元，增長18.0%；利潤總額1271億元，增長14.3%，總資產高達7.3萬億元，再次實現總資產和總利潤央企第一名和第二名的「領跑」地位。
下一步，招商局集團將充分用好國有資本投資試點賦予的先行先試和綜合改革等有利條件，加快試點步伐，提高國有資本投資和運營效率，提升國有資本回報水平，努力把招商局集團建設成為具有全球競爭力的世界一流企業。
「活」體制機制模式才有未來
在招商局集團的改革實踐中，「活」是基礎，主要是對內在長期形成的靜態固有傳統體制、機制、模式的改革。招商局集團董事會自2017年開始試行「議題溝通會」制度，針對董事會定期會議需要審議的重大複雜議題，若按董事會制度規定無須事先報經董事會專門委員會審議的，則在董事會前召開議題情況介紹會議，由議題執行部門向外部董事做專題溝通與彙報，議題所涉集團分管領導、集團董事會秘書等參與溝通。通過召開事前議題溝通會，讓外部董事現場詳細聽取及研究特定議題，有利於董事會正式會議時做出高效客觀決策，取得了良好效果，得到了外部董事的高度認同。
另外，招商局集團按照國有資本投資公司總部的核心職能定位，不斷強化總部戰略引領（Shaping）、風險管控（Safeguarding）和綜合服務（Servicing）的3S管理職能，逐步構建精簡高效、職責明確、運轉快速、協調順暢的組織架構體系。
2015年，集團總部實施「大部制」改革，總部職能部門從13個減少到7個，管理資源和焦點向戰略引領和風險管控等關鍵職能集中。2017年，集團對總部職能進一步調整優化，將具有支持性、服務性、事務性的工作職責剝離，成立信息中心、審計中心、創新研究中心等共享中心，以提供更加專業的服務，提高效率，增強協同。此項改革完成後，集團總部人員編製減少17%，人員壓縮到200人以內，「權威總部」、「價值總部」、「創新總部」的定位明顯強化，管理效率顯著提升。
值得一提的是，招商局集團為破除傳統體制機制障礙、激發企業發展活力，不斷堅持進一步市場化探索，「跟投機制」就是集中體現。去年6月1日，招商局集團所屬招商蛇口開始實施項目跟投機制。跟投項目主要為城市公司操盤開發，通過市場化方式獲取的銷售型項目，通過舊改、收購等方式獲取的項目，如參與跟投，須以一事一議的方式由公司辦公會嚴格審批。
「對項目成敗具有關鍵影響的核心管理人員須強制跟投。失敗了，與公司共同承擔責任；成功了，也會按比例分享收益。」招商局集團副總經理王宏表示。在王宏看來，讓員工利益與項目之間有更為市場化的聯繫是企業成長的重要路徑。
跟投機制僅是充分市場化的一個方面，招商局集團還在法人治理結構、選人用人機制、資源配置模式、創新轉型、國際網路布局等方面持續探索市場化實踐。據悉，自2015年起，招商局集團累計在招商輪船、招商港口、招商金融、招商蛇口等10家二級公司實施了市場化全球公開招聘核心主官，2017年上半年完成仁和人壽等4家公司領導班子部分崗位市場化選聘。在選聘過程中切實落實黨管幹部原則，嚴格執行「醞釀動議、推薦考察、四個凡必、黨委會審議」等選拔程序，不斷提升選人工作質量。
「市場化，才有未來。」招商局集團董事長李建紅說。在李建紅看來，充分調動公司上下的積極性，讓更多員工用「事業合伙人」的心態經營項目，實現國有資產保值增值。
契合國家戰略 抓住發展機遇
根據「服務國家戰略，提升產業競爭力」的目標，招商局集團提出「立足香港、深耕灣區、重返上海、開拓雄安、一帶一路」的發展思路，全力打造3個世界一流和4個全國領先——世界一流的航運企業、世界一流的港口綜合服務商、世界一流的供應鏈物流服務商、國內領先的城市綜合開發和運營服務商、國內領先的高速公路投資運營服務商、國內領先的裝備製造企業、國內領先的金融控股集團和特色金融服務商。
以圍繞「一帶一路」建設為例，近年來，招商局集團加快海外布局，在「走出去」過程中，依託港口、物流兩大基業，帶動產業園、海工、金融等業務「雁行出海」，將企業與當地需求有機結合，與當地共同做大「蛋糕」。
位於東非的吉布地，扼守紅海入口，是「一帶一路」的重要節點。2013年，招商局集團投資吉布地港，之後複製深圳蛇口「前港-中區-後城」的綜合開發模式，在吉布地新建現代化港口，投資建設自貿區，並將老港區打造為新的商業中心。
在推動國際化進程中，招商局集團始終注重研究國際市場，遵循國際市場規律，謀定而後動，避免衝動盲動。截至2017年底，招商局集團境外企業總資產達到7240億元人民幣、營業收入583億元、利潤總額34億元，境外實體企業193家，分布於五大洲44個國家和地區，與「一帶一路」高度契合。
再以圍繞自貿區建設，推動項目落地為例，招商局集團與深圳市政府成立深圳市前海蛇口自貿投資發展有限公司，並以此為突破口加快推進前海土地整備和開發建設，探索「小政府+大企業」的企業化管理、市場化運作的新模式，創新前海蛇口自貿片區管理體制機制。自貿投資公司將從打造產業新引擎、構建城市新空間、樹立合作新理念、探索發展新機制四個方面建設「一帶一路」形成引領粵港澳大灣區建設的新格局。
積極推進混改 實現多贏共贏
招商局集團始終堅持從市場中來，到市場中去，在注重提升經濟效益的同時，也注重與其他社會資本之間的合作，注重帶動社會經濟發展，實現雙贏多贏共贏。2015年，招商蛇口推行混合所有制改革，成為非上市公司換股吸收合併上市公司同時配套融資引入員工持股計劃的首例。
「招商局堅持『宜獨則獨、宜控則控、宜參則參』，大力推進混合所有制改革，使國有資產價值得到充分體現，各方資本實現互利共贏。」招商局集團戰略發展部部長熊賢良說。
據悉，招商局集團目前擁有控股上市公司11家，參股上市公司36家，截至2017年底集團95%以上的資產已分布在上市公司，2017年度集團來自所屬上市公司的營業收入和利潤均分別約佔集團的87%和95%。而11家上市公司上市以來共募集集團外部資金約1660億元，累計向集團外的股東分紅1170億元；2017年12月31日集團外股東應占上述公司市值7210億元。
另外，在「走出去」過程中，大力吸引國際資本和全球行業龍頭的力量，充分利用外資等非國有資本，境外投資的大部分港口項目均為混合所有制股權結構，完全按市場化方式紮根本地開展運營，取得良好的經濟效益，成為集團增長的新動力。
需要指出的是，招商局集團「走出去」秉持「共商、共建、共享」的義利觀，即不去挑戰別人、搶佔別人的地盤，而是與所在國一起，共同將「蛋糕」做大，形成利益共同體、命運共同體、責任共同體。
以港口項目為例，通過投資建設新的港口，促進了當地的經濟發展。如招商局集團在斯里蘭卡投資的科倫坡集裝箱碼頭，改變了斯里蘭卡不能停靠大型集裝箱船舶的歷史，使得遠洋集裝箱班輪幹線可直達科倫坡，不再中轉到迪拜和新加坡，為印度次大陸地區海上集裝箱運輸節省時間4天至5天，極大地促進了南亞地區的對外貿易發展。這個碼頭不僅給當地帶來了稅收和就業，還為當地培養了合格的技術人才和管理人才。招商局集團僅派出不到20名高級管理人員，其餘300多名員工都在當地聘用，並送到中國培訓。（記者 鍾源 北京報道）
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