論「學習—比較—改進—提高」
一、「分析—對比—總結—提高」的豐富實踐
1996年，公司的尿素剛開起來時是6萬噸的年生產能力，儘管和現在比不算什麼，但是從變脫、脫鹽水、脫碳到尿素，就當時來說都是剛剛起步。開車後問題不斷，單是變脫系統就折騰了好幾個月。針對這種情況，我將帶尿素學員時總結的一套學習方法引入到了整個生產系統，也就是現在一直在講的「分析—對比—總結—提高」的工作方法。回頭看一看，我們是一開始就把自己定位在小學生的水平，現在的好多生產骨幹就是在這一過程中邊學邊干，一步步成長起來的。實踐證明，運用這種工作方法，或者叫學習方法，通過不斷地分析、對比、總結，一步步走到了今天，就現有的工藝從造氣、合成到尿素，可以說，生產系統的前進步伐遵循了這麼一個螺旋式的循序漸進的上升軌跡。
2000年以後，「分析—對比—總結—提高」因為與ISO9001質量管理體系思想一致，被寫進了公司的質量方針。從此，這一工作方法就成為公司內人人皆知的管理工具，從18·30項目建設前期和開車過程、到24·40項目設計和投產的過程，我們都在遵循著這一工作原則，並使18·30項目迅速達產達標，快速產生效益；24·40項目開車即突破1500噸日產尿素，我們追求「一次性把事情做好」，但事物發展的規律哪個不是曲折的？公司尿素產能從6萬噸到125萬噸的成長過程無不為「分析—對比—總結—提高」這一方法奠定了豐富的實踐基礎。
二、集團化管理模式的逐步形成和「學習—比較—改進—提高」指導方針的提出
24·40項目開車成功，心連心尿素年產能達到125萬噸，公司進入了跨越式發展階段。現在氮肥系統有三個分廠，就這三個分廠來說，由於建設時期不同，各有各的優勢、也各有各的劣勢。同樣是降低成本，再用一樣的方法和思路顯然是不科學的。
2009年以來，公司明確提出了建立集團化管理的模式，在此大框架下，一些新的部室逐步成立並開始發揮職能。就生產系統來講，生產管理部的成立也預示著公司生產系統開始進入一個新的管理階段。面對新形勢，生產系統必須有一個新的，能夠適應公司快速發展的工作思路。
在新形勢下，找到一種適合公司生產系統科學快速發展的工作方法，是很迫切的需要。總結過去及18·30項目開車以來生產系統的一些成功提升案例，我們發現，標杆管理與比較管理將會是我們今後克服生產疑難問題，實現成本領先的一種有效方法，由此，「學習—比較—改進—提高」的模式應運而生。
三、學習的意義和方法
1995年尿素開車時我們是小學生，今天我們的能力提高了很多，但是我們更應該注重學習。所以這裡學習處在首要地位，其主要意義有以下幾點：
三個分廠各有特點，為我們各級生產管理人員提供了良好的學習環境，很多東西我們不用外出就可以獲得所需信息，其便利程度遠比到外單位學習容易得多。
今後企業的發展速度快了，技術更新也將是日新月異的。今天的三分廠看起來比一分廠是先進了許多，但是明天或許一分廠、二分公司就又把你超越了，更別說未來的四分公司了。所以，學習的要求對每個人都是一樣的。「龜兔賽跑」的道理大家都很明白，不積極學習，現在雖好也難免淘汰，努力學習，現在落後，但我們就會有機會超越先進。
學習的根本目的是讓我們提高本領，改進提高，為成本領先尋找辦法，學習的最大好處就是可以避免三個分廠形成各自為戰、相互戒備的封閉局面。競爭可以讓我們更具前進的動力，但是內部的對抗競爭也很易讓公司整體利益受到損害。所以，要通過學習形成各個分廠之間協作競賽、資源互補共享的局面。
公司氮肥系統現在有三個分廠，將來還會有更多的分廠，如何使這些分廠之間形成「合作競賽」而不是「對抗競爭」的局面，是目前公司生產管理首先要明確的大問題。
那麼，怎樣才能做到有效學習呢？
1、學習就要刻意放大別人的長處和成績。放大別人有兩層含義：一層意思是在集團化管理模式下，我們需要深入發掘生產實踐中的一些技術和管理創新，然後把它們由一個廠放大到三個廠，從而獲得更大的效益，這就是我們成立生產管理部的初衷；第二層含義就是提醒大家，處處留心皆學問。孔子說：「三人行，必有我師」，懂得去放大別人的長處，就不會輕易錯過好的提高機會。
2、學習不僅要注重別人的長處和經驗，更要重視汲取別人的教訓。生產實踐中有很多技術和管理創新，但也有我們不願看到的各種事故：大到讓人痛心的安全事故，小到一次不達標的環保事件。每發生一次，對企業的生存都是一次嚴峻考驗。但是，說老實話，沒有人特別願意把事故和教訓真實的一面示人。所以，在生產系統，需要一種勇氣，把事故和教訓真實的一面講出來；需要一項制度，把事故和教訓變成效益；需要一種機制，把它變為大家學習提高的教材。在現今多個分廠的格局下，做好這項工作的意義遠大於一項簡單直接的技術進步。
3、虛心永遠是進步的動力。「虛心使人進步，驕傲使人落後」、「知恥而後勇」這些老話大家都不陌生，公司在新加坡上市，最近又將完成香港上市，這些光環很容易讓我們這些身處其中的各級幹部飄飄然，也很容易讓我們形成一種妄自尊大，看不起別人的惡習。學習的敵人就是自己的滿足，妄自尊大更是要不得。為了學習，就要放下架子，甘當小學生。
4、深入實踐，是學習的廣闊天地。學習的目的是要提高我們的工作質量和效率。每個人都有自己負責的工作，學習就要緊緊圍繞自己的本職工作，任何好高騖遠的學習都可能是一種浪費。一個搞生產的如果痴迷上了社交或炒股，肯定會遠離本職，對企業來講難有效益，對個人來講離開了本職工作也難有長進。
學習和分析的不同內涵：分析重在仔細琢磨道理。形象地說，這種進步是吃一塹長一智，自己跌倒了再爬起來，是一種自力更生艱苦創業的發展模式，發展速度相對較慢。學習則不然，它不但蘊含著自力更生的自己琢磨分析，更多的是一種可以藉助外部力量和資源的思維模式，發展速度要快於分析模式。
四、比較的意義和方法
現實的學習中，一般都是要學習那些比我們強的企業。但是，不少人面對強者容易喪失信心和勇氣，若是這樣，是根本無法學到別人長處的。所以這裡要強調：比較要比出志氣，不能光看到別人的優勢，更要看到自己可以挖掘的相對優勢，然後發揮優勢和士氣，取得進步。樹立標杆的目的是要超越標杆而不是尾隨其後。
比較和對比的不同內涵：對比只是相對自己而言，一個人今天比昨天總是進步的，同樣一件事，在正確分析的基礎上，再做一次我們會做得更好，這就是分析對比的結果；比較的範圍已不僅僅局限於此，更多的素材來源於外部，通過與外界的比較來獲得個體可以用來改進提高的方法和資源。
五、改進與提高
小學生時期，我們這兩步叫總結、提高，這次犯的錯誤能夠通過總結，下次再做時能把事情一次做好就叫提高，這種進步是建立在明白其中道理的基礎上，沒有明白就不會提高。而這裡的改進、提高也是需要建立在學習、比較的基礎上，但即使不明白道理，別人已經做成功的事，把它引進過來，就是一種改進提高。就像我們以前講的對於安全作業指導書的理解與執行，實在不明白其中道理，照著正確的步驟做就是一個好員工，就是一種提高。當然，也不主張大家搞教條主義，先進的經驗和技術拿過來最終是要消化吸收的。
六、穩步提升和快速發展是最終目的
多年的實踐證明，「分析—對比—總結—提高」是一個符合PDCA循環的有效上升工具。通過以上解析會發現「學習—比較—改進—提高」仍然是一個PDCA循環過程，但其發展速度要比前者快。就像是我們國家的發展進步一樣，改革開放前，國家基本上走的是一種自力更生艱苦奮鬥的創業發展模式，改革開放後，大量引進外資和技術，消化吸收先進經驗。三十年的實踐證明，後者的發展速度是有目共睹的。
這裡還要強調的是：我們今天提出「學習—比較—改進—提高」並不是對「分析—對比—總結—提高」的否定，而是要讓大家在工作中能夠依據不同的歷史背景和環境選用更合適的思維工具。
七、集團化模式下的生產管理
2010年公司確定年號為「規範年」，就生產系統來說，三個分廠需要圍繞降低3%的目標制定各自的工作舉措，生產管理部要瞄準自己的職能定好位。
總結以前的經驗教訓，不難看出，我們做好本職工作的基本要素有三：一是通過全員參與建立體系提高思想意識；二是通過建立制度提高大家的責任心，特別是幹部的責任心；三是通過不斷學習和培訓提高技能。「學習—比較—改進—提高」思想體系的確立已經為廣大生產人員勾畫出了發揮聰明才智的廣闊天地，需要我們用責任心和不斷增長的知識技能去認真實踐它。
2010年生產系統要緊緊圍繞職能定位，挖掘各分廠的管理和技術亮點，從成功中汲取營養，在失誤中獲得教訓，協調有限資源實現共享，做好內外部比較，集大家之智，聚眾人之力，大力營造團結互助氛圍，在成長中規範，在規範中成長，實現公司新的、更高的目標。
（寫於2009年）
