蘋果 VS.Iomega：為什麼創新方法很重要

引

本文將利用Iomega公司的案例研究作為背景，來探討核心業務與新型變革業務創新方法之間的差異。

回溯到1999年，蘋果和Iomega（艾美加）都是苦苦掙扎的公司。蘋果公司的歷史是有據可查的。當年在電腦市場其市場份額低於5%，其市值徘徊在5美元（現在約為175美元）。而Iomega，作為一家以Zip驅動器而聞名的移動存儲公司，曾經是一家市值3美元的行業寵兒，也已經呈下降趨勢。

從這個時間段的另一個相似之處是，兩家公司都將目光投向了 MP3 播放器市場。對蘋果來說， iPod 幫助公司扭轉了過來。對於Iomega，儘管憑藉"HipZip"贏得多項設計大獎，在推出後不久就經歷了快速死亡。Iomega難以重複Zip的突破成功，最終在幾年後被EMC公司以低於峰值很多的價格收購了。

如果Iomega成功進入MP3播放器市場，事情是否會有不同的結果？很可能沒有，但公司肯定會有更好的機會。本文討論了Iomega在MP3播放器開發方面的錯誤，它的創新方法如何導致了產品的失敗，以及如何用不同的方法提高了公司的成功幾率。

Clik！——Iomega的HipZip發展

在1990年代末，Iomega開發了「Clik！」——一個微型版的Zip驅動器。「Clik！」的策略是將這個小巧的、高容量的可移動存儲介質嵌入到數碼消費電子產品中。「Clik！」將成為日益增長的數碼相機市場的 "數碼電影" 。當數碼相機製造商因為「Clik！」的尺寸、功耗和成本而猶豫不決時，Iomega轉向了新興的數字音頻播放器市場, 試圖引起消費電子設備製造商的注意。

在1999年，市場上有超過20個MP3播放器品牌的，包括索尼、RCA、先鋒、夏普、三星和鮮為人知的品牌。當時，預計在未來4年內，市場將從不到50萬台的數量增長到800萬台以上。隨著互聯網帶寬的增加、文件共享的軟體不斷得到改進以及對流行數字音樂的需求增加，市場正在受到刺激。一個數字音頻生態系統開始成型。

正是在這種環境下，Iomega公司決定投資開發自己品牌的MP3播放器，使用它的「Clik！」平台進行存儲和共享數字音樂文件。產品的價格主要取決於低成本的「Clik！」磁碟，它的成本約為25美分/Mb，而當時標準的音樂播放器使用的快閃記憶體成本超過3美元/Mb。直觀來看，這成本上的差異使得存儲4小時的音樂將花費60美元（「Clik！」）與600美元（快閃記憶體）。Iomega對於在整個營銷中的成本優勢非常自信。

Iomega哪裡出錯了？

Iomega利用其傳統封閉的開發流程開發HipZip，此開發流程為優化衍生產品Zip驅動平台提供了良好服務。Iomega通過其龐大的電腦周邊產品分銷渠道，成功地開發並啟動了Zip驅動器和磁碟進入計算機存儲市場。但不管怎樣，HipZip仍舊是Iomega的新領域。該產品擁有Iomega工程師所不熟悉的，針對新消費電子類、數字音樂類的數字音頻技術。換言之，這是一場革命性的創新 (詳見下圖HORIZON 3)。

從定義上來說，變革創新是在開闢新的疆土，因此在發展中也伴隨著更高的不確定性與風險。與核心業務創新是相對可預測的，是可以計劃使用傳統的線性規劃發展方法。不同的是，變革創新的方法是以控制早期實驗為特徵，快速學習，減少不確定性，並對解決方案進行迭代。

核心與變革創新方法

管理 & 投資決策

核心：Iomega的領導團隊利用其階段控制流程，決定採用傳統的項目評估標準為MP3播放器項目提供資金，如市場規模、戰略協調性和基於ROI的財務措施。這些標準適用於對市場和客戶需求所熟悉的核心業務，現有產品的市場數據可合理準確地推斷出下一代產品預測數據。

變革：管理團隊對於新產品創新和商業模式的作用不僅在於選擇和資助，還要培育和支持這些更高風險的機會，否則，在艱難時期，這將是最先被削減的。與階段控制管理不同，改革創新的資金決策是基於預先制定的計劃和目標。

在Iomega的案例中，管理團隊錯失良機，沒有在全面開發之前對消費者進行過測試。因此可能造成一些破壞業務模式的基本問題，例如:

消費者希望如何存儲他們的數字音樂？

消費者去哪裡下載他們的數字音樂, 他們更喜歡把 MP3 文件放到他們的便攜設備上？

目標消費者去哪裡購買他們的音樂播放器？

尋找消費者&產品定位

核心：Iomega的MP3播放器項目團隊使用了傳統的市場研究技術，如焦點小組、用戶調研和聯合研究，以了解客戶的需求點。 然而，重點集中在幫助他們定義產品特性/功能(例如，電池壽命，外形因素，人機界面，顯示功能等)。 一旦MP3播放器的需求被 "鎖定"，團隊就開始設計、測試和啟動。

變革：在變革性的創新中，消費者的參與是否是持續的，反覆的過程，其中伴隨著產品與客戶的頻繁接觸，這仍然是高度未知的。 它從最初關注驗證消費者和他們的問題，並以迭代的方式向解決方案進展。 消費者經常通過市場溝通和發布被持續挖掘出來。

這種迭代的、發現驅動的方法也適用於業務模式。但是，作為計算機外設的Zip竟然在商店的計算機區域出售。 MP3播放器會在商店的電腦區域或音響區域出售嗎？ 這些設備的早期採用者會在零售店或者網上購買他們的消費電子產品嗎？ 就像產品設計一樣，這些業務模型問題也可以在早期進行測試，隨著時間的推移進行調整或按需要進行轉移，然後再進行擴展。

流程結構

核心：Iomega有一個充分定義的分階段開發過程，這個開發過程曾很好的應用在Zip的開發上。而事實上，MP3播放器項目團隊打破了開發的時間記錄，在短短8月內就經過了定義，設計，測試階段並發布了。 該團隊獲得了許多榮譽和獎項，包括著名的《今日美國》質量獎。 然而，它最終用一款錯誤的產品快速的進入了市場。 消費者第一次就得到了一款可以說是一款已經完全開發後的產品。

變革：在昂貴的產品正式投入市場之前，變革創新的方法應使用在迭代構建-測試-學習的循環周期，以獲得來自消費者的早期頻繁的反饋。

項目組結構和人員配置

核心：Iomega的MP3播放器項目使用的是原Zip項目的團隊人員，這個團隊中，每一個核心功能都有一名決策者。這些小組配備了現有核心業務的可用資源。

跨功能的核心團隊結構對核心和革新創新項目都很有效。然而，要求一個變革的項目與核心業務共享資源可能會很棘手。團隊成員如果不受公司規則的保護，那這可以扼殺突破性創新項目。如果不自上而下的支持和明確的分離，短期核心業務需求通常就由功能經理鼓勵來滿足。

此外，MP3播放器團隊還配備了計算機存儲專家。 他們的專業知識是通過多年的經驗，以及優化Zip業務建立的。許多人對數字音頻技術缺乏足夠的了解，並且在一個需要適應模糊、精益實驗和反覆學習的角色中掙扎。

變革：新的業務工作需要在與基礎業務和團隊自主權的集成之間取得平衡點。雖然沒有「一刀切」的方法，但有效的模型能夠創建一支專用的、自主的團隊，其鼓勵機制與選擇的核心業務的支持功能應保持一致，特別是在新業務準備擴展的時候。

越來越多的領先企業正在試圖與創業者，學術界，和其他合作夥伴聯合起來，共同創造新的業務。Iomega錯過了一個與它的四牆外數字音頻專家合作的機會，這將不僅填補了技術知識的空白，同時還能洞察技術趨勢，市場時機和方向。

激勵與獎勵制度

核心：IomegaMP3播放器項目團隊獲得了與Zip開發團隊所獲得的任何性能參數的獎勵。諸如上市時間、產品成本、開發支出、質量和市場收益和利潤等指標。

變革：核心業務的激勵和獎勵體系不適合變革性的創新，變革性的創新的目標是通過實驗來消除風險大的想法。有了變革性的創新，跟蹤學習指標是很重要的，特別是在你試圖驗證未知和消除不確定性的早期階段。學習指標鼓勵實驗，並允許改變方向或支點。團隊執行階段的投資準備或信心水平是剛性的。

對市場成功的認可和共同的獎勵也是重要的激勵因素，對於那些在不確定、高風險、高回報環境中成長的企業家團隊成員來說，這是對變革創新的定義。

總結

Iomega MP3播放器的銷售額遠不及預測， 它在發布後的一年內就終止了。主張以低價的可移動存儲使消費者從現有的快閃記憶體播放器上轉移過來，是不具備足夠吸引力的。雪上加霜的是，快閃記憶體的價格迅速下降，最終從每兆位元組3美元降到3便士。Iomega的價值主張破滅了。不到一年後，蘋果公司就推出了以硬碟為基礎的iPod。喬布斯在 iPod 發布會上宣布：「在你的口袋裡將有超過1000首歌」。並且與唱片公司達成了一項協議，使iTunes 成為一個多媒體推廣渠道，其餘的都將成為歷史。

對於Iomega的MP3播放器項目，如果他們使用一種更合適的，針對新市場，新技術以及高度未知的產品開發方法，會有不同的結果嗎？如果進行了與消費者的迭代實驗，是否能發現不正確的假設或業務模型中的缺陷，以便Iomega能及時終止項目？我們永遠不會知道。我們所知道的是，Iomega的 MP3 播放器項目已成為一個典故，當公司試圖通過他們的標準核心開發流程來運行具有高度未知性的變革性創新時，會發生什麼。

在如今的經濟中，只優化你的核心業務是不夠的。成功來自於執行你的核心業務和創造全新的增長來源。為了成功地處理好這相矛盾的兩方面，公司必須建全能力，並應用適當的方法同時管理這兩者。如果沒有，你的公司可能成為下一個Iomega。

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