傑克?韋爾奇：保障GE產生源源不絕的高績效的秘密

傑克·韋爾奇（Jack Welch），於1981年至2001年擔任美國通用電氣（GE, General Electric）的第八任首席執行官期間，將該公司的營業額提升到一千四百多億美金，有「中子彈傑克」（Neutron Jack）之稱。傑克·韋爾奇是當之無愧的人才管理大師，被稱為「世界第一CEO」。

在田俊國弟子班第二次集訓《玩轉行動學習》課程中，田老師提到GE的前CEO傑克·韋爾奇的是如何通過群策群力的方式來給組織員工賦能、提高績效的。

在傑克·韋爾奇的自傳里提到：「我總是不斷提醒我們GE的各層經理們，不管在哪一個級別上的人，都必須分享自己對他人的激情……今天，我在他們面前是大人物，他們回到公司後，在他的下屬們看來也是大人物，因此必須把同樣的活力、獻身精神和責任心傳遞給他們的員工，傳遞給沒有機會聽傑克?韋爾奇課程的人們……」

今天我們就分享一下，傑克·韋爾奇在自傳里提到保障GE長久保持活力、基業長青的幾個培訓管理策略。

「不管他們來自什麼地方，GE 總是致力於發現和造就了不起的人。我強調過很多觀點，但我尤為注重把人才作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事務都多的熱情。」

1

不拘一格降人才

傑克·韋爾奇擔任GE董事長以後，從公司外面聘用了很多管理人員，其中喬伊絲·赫根漢是第一位,她心直口快、性格堅強，是一位很聰明的MBA畢業生，在處理複雜糾紛方面受過良好的訓練。喬伊絲曾經擔任過聯合愛迪生公司公共事業部門的高級副總裁，當時GE公共事業部門正飽受電力中斷的困擾，招來的批評比發出的光多。

在面試選拔喬伊絲之前，傑克·韋爾奇簡單地調查了一下她的背景，得知她是一個體育新聞迷。為了調節氣氛，傑克·韋爾奇決定給她出一個高難問題：

「1946年的紅襪隊中誰是二壘手？」

「鮑比·多爾。」喬伊絲毫不遲疑地回答道。

傑克·韋爾奇有些驚訝，自己是紅襪隊的終身球迷，並對1946年的世界聯賽一直記憶猶新，沒想到喬伊絲竟然也記得。

他決定繼續問下去：「是誰拿球時間太長了點？」

「您的意思是以挪士·斯勞特一壘打得分以後嗎？」

「是的」

「約翰尼·派斯基！」

當然，傑克·韋爾奇不是因為喬伊絲的棒球知識而僱用她的。她貢獻給公司的價值比這要多得多。16年來，作為公共關係副總裁，喬伊絲精心鑄就著GE的聲譽。

通過這種不落俗套的面試而聘用的人員不止喬伊絲一人。有一次，傑克·韋爾奇正開著自己的大眾轎車在新澤西州的收費公路上行駛，突然引擎熄火了，他的車被拖到當地的一家修理站，在那裡遇到了一位名叫霍斯特·歐博斯特的德國技師。在隨後的兩天里，技師一直忙碌著找零件，兩人建立了很好的關係。傑克·韋爾奇對他的膽量很是驚嘆，便給他提供了一份工作。一周以後，技師霍斯特便到皮茲菲爾德的GE塑料公司上班了。

霍斯特在那裡工作了35年，得到了好幾次提升。

發現優秀人才可以通過各種各樣的渠道。傑克·韋爾奇一直相信：「你與每一個人的相遇都可視為一場面試。」

事實上，不管他們來自什麼地方，GE總是致力於發現和造就了不起的人。但傑克·韋爾奇尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上他傾注了比任何其他事務都多的熱情。GE的用人制度在這一方面發揮了重要作用。對於那些痛恨官僚主義的人來說，正是用人制度的嚴格性給一切帶來了活力。

在一個擁有30萬名員工和4000名高級經理的大企業里，所需要的絕不僅僅是能感觸到的良好意願，必須有一種合理的制度使員工們都懂得遊戲規則。這一過程的核心是人力資源循環：每年4月在每一個主要公司的所在地進行的全天的C類會議，7月兩個小時的電視C類會議（追蹤），以及11月的C-Ⅱ類會議，全面檢查4月份所確定的事項。

在GE還有一種非正規的暗示性的人事檢查——在休息室里，在走廊上，以及在每一個公司會議上。對人的高度注意，也就是在無數的環境下考驗每一個人，形成了GE的管理理念。

「我們造就了不起的人，然後，由他們造就了不起的產品和服務。」

——傑克·韋爾奇

2

活力曲線：一個好用的測評工具

韋爾奇對「活力曲線」的評價相當高——「我們真正喜歡的方法」、「這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密」。國內不少企業也在實施源於「活力曲線」的「強制排序」或「末位淘汰」法，但是，細細分析，這些企業當中，目的跟GE類似、將重點落在發掘並催生更多A類人才之上的，為數恐怕不多，更普遍的情形是：企業的重點落在C類人員身上，即淘汰「末位」。

反觀韋爾奇如何講活力曲線，他首先講的是A類人才標準（即「4E領導能力」），然後講活力曲線所需要的制度支持（人才會議制度及獎勵制度），最後講活力曲線實施的文化基礎，「我們花了10年的時間在我們的企業里建立起一種績效文化」、「我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線」。

「對人來說，區別就是一切。」

「區別」並不容易做到。如何找到一個方法，從而將一個大公司的人們區別開來，這是最難做到的事情之一。多年來，我們使用了各種各樣的鐘形曲線和框圖來區別人們的才能，這都是些用來給人們的成績和潛力劃分等級（高、中、低）的圖表。

我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終發現了一種我們真正喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區分。他們必須區分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬於最好的20%，哪些人是屬於中間的70%，哪些人是屬於最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，那麼我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰，包括姓名、職位和薪金待遇。表現最差的員工通常必須走人。

做出這樣的判斷並不容易，而且也並不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者後起之秀，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，「區別」使得門檻越來越高並提升了整個組織的層次。這是一個動態的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧。

活力曲線要求我們把人分為A、B、C三類。

A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。

他們擁有我們所說的「GE的4E領導能力」：充沛的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge），能夠對是非問題做出堅決的回答和處理；最後一點，能堅持不懈地執行（execute）他們的承諾。

在我看來，「4E領導力」是由一個P，即激情（passion）聯繫起來的。

正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素，它將A類員工和B類員工區別開來。B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵，我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平，我們希望他們每天都能思考一下為什麼他們沒有成為A類員工，經理的工作就是幫助他們進入A類隊伍。

C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使別人的目標落空，而不是實現目標。你不能在他們身上浪費時間，儘管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。

也就是說，「活力曲線」之重點在於讓大家爭當A類員工，並且使A類標準不斷提高，這是產生源源不絕的高績效的關鍵。反之，如果重點落在「避免成為C類」上，A類固然仍會優秀，但卻易使處於中段的B類員工將標準向低看齊——只要不比最後的差就行，而不是努力向A類看齊。這，並不是一種高績效文化，它也不是活力曲線之本意。

3

獎勵制度與績效文化

從上一段的分析我們不難看出，活力曲線需要獎勵制度來支持——調整工資、分發股票期權，以及提供更多的職務晉陞機會。

在GE，A類員工得到的獎勵應當是B類的兩三倍。對B類員工而言，公司每年也要確認他們的貢獻，並提高其工資。至於C類員工，則什麼獎勵也得不到。每一次評比之後，我們會發給A類員工大量的股票期權。大約60%~70%的B類員工也會得到股票期權，儘管並不是每一個B類員工都能得到這種獎勵。

GE管理層每一次決定增加工資、分發股票期權或者提升職銜的時候，活力曲線都是GE的行動指南。每一個人所得獎勵的基本依據就是自己在這條曲線上的位置。

對公司而言，失去A類員工是一種罪過，所以一定要熱愛他們、擁抱他們，而不要失去他們！每一次失去A類員工之後，我們都要做事後檢討，並一定要追究造成這些損失的管理層責任。

傑克韋爾奇在執行層面很有效。每年GE失去的A類員工都不到1%。

這種制度，像任何其他制度一樣，也有它的缺點。確定A類員工是一種管理上的樂事，每個人都喜歡做這種事；確認和獎勵中間70%的有價值員工也沒什麼困難。

但是，處理底部的10%卻要艱難得多。

這是一項很艱難的工作，沒有哪個領導人願意作這種痛苦的決定。不能坦誠直率地處理C類員工是個問題，這個問題在一位新的經理到來之後就容易解決了。由於對原來的團隊沒有感情上的依戀，他或她在確定最差的員工方面就不會有什麼困難。

底部的10%很快就確定出來了。

有些人認為，把員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情並非如此，而且恰恰相反。在GE看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境里才是真正的野蠻行徑或者「假慈悲」。先讓一個人等待著，什麼也不說，直到最後出了事，實在不行了，不得不說了，才告訴人家：「你走吧，這地方不適合你。」而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。

認為獎罰機制殘酷，這是根據錯誤的邏輯所得出的結論，是那種瀰漫著假慈悲的企業文化所能產生的後果。

傑克·韋爾奇的這些管理策略之所以能有效發揮作用，是因為他和他的團隊花了10年的時間，在企業里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開，是這種文化的基石。他說「我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。」

田俊國老師的著作《賦能領導力》一書第七章里，就提到「幫助下屬成功」的話題。領導者對下屬成長的影響極大，而這一點卻只有很好的領導者才能意識到，能做到的領導者更是鳳毛麟角。GE公司曾經對三百多位高階經理人進行過一項調查，其中90%的人認為對於他們工作上的成長貢獻最大的是「曾在某處跟隨某某人一起工作」。換言之，這些經理人員認為從直接主管身上所接受到的指導與訓練才是他們成功的最重要因素。田老師經常在領導力課堂上說：「你的下屬跟你多年後可能要離職，離職時一定會對當你下屬的這段職業生涯進行總結回顧。當他們回顧往事的時候,如果有"因為碌碌無為而羞恥，虛度光陰而悔恨"的感覺的話，作為領導，你一定負有不可推卸的責任。」 真正的領導者為員工的成長負責，而員工就會為業績負責。

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