只講情懷，不講金錢激勵的公司，都是耍流氓
這是木沐的第134篇原創文章
01
還有半個月就要迎來中國新年，年前既是公司發放年終獎，也是發布新一年業務發展目標的重要時間節點。
和在不同企業供職的朋友聊天后，我發現不管是高速增長的互聯網企業，還是易受政策調控影響的傳統行業，都為明年制定了激進的戰略目標，比如實現業績2位數增長，或是5年實現銷售額翻番（double），翻三番，甚至翻四番等等。
那麼問題來了，既然企業制定了如此宏偉的目標，這個目標和員工的日常工作有什麼關係？員工憑什麼為了這麼挑戰的目標而努力，甚至拚命？員工能夠從中得到什麼？
就這個問題，我問了這些朋友，得到不同的回答，其中小葉的回答，讓我真的匪夷所思。
小葉所在公司在傳統製造領域多年，公司提出未來5年銷售額要翻4倍，成為行業領導者，平均每年增長率超過30%的目標。
如果你處於互聯網行業，看到這組數字，一點都不感冒，可能還嗤之以鼻，肯定覺得既不刺激，也沒任何想像力。
但是小葉的公司可是在傳統製造業，能夠保持每年10%左右的增長都是不錯的成績了。未來5年每年要30%？這個數字，不要太天方夜譚了。
小葉說，他們總經理對這個目標嚴肅而認真，他告訴大家，他不想過平庸的日子，希望所有人能和他一起在這麼好的大時代里做出不一樣的事情來，都能有所成長和收穫。小葉說這段話時，一點都不興奮。
我回應小葉：「話說的不錯啊，聽上去有格局，又有胸懷。然後呢？這麼厲害的目標，到時達成了，是不是得給你們加官晉爵，money大大的？」
小葉卻撇撇嘴：「你問到了關鍵問題。我們一開始也是這麼想的，但當大家提這事時，總經理好像總是躲閃，不肯正面回答。我就不明白了，為什麼他就沒勇氣說一句：只要好好乾，一定不會虧待大家，大家想要的都會有！」
我一下子明白了問題的癥結所在，關於物質激勵和精神激勵到底孰輕孰重，如何有效使用。
很明顯，小葉的公司無限放大精神激勵的作用，而忽視或不屑談及物質激勵，說好聽點，是過於理想，不求實際，說難聽點，就是愚民政策，耍流氓！
02
雖然人們覺得談錢很俗氣，但是逐利卻是人的本性之一。
尤其在現代化企業中，我們留在一家公司，追隨一個領導是因為什麼？我們離開一家公司，離開一個領導又是因為什麼？
留下來的原因不外乎是環境，氛圍，人際，機會和待遇。而離開的原因也同樣是這些因素不盡人意。
當一個公司設定超高目標，進入高速發展階段，需要員工付出超額努力和付出時，更要在如上因素上大做文章，在激勵機制上「下狠手」，既包括精神激勵，更包括物質激勵。
比如小葉公司總經理在精神激勵和願景規划上做的很好，年輕人的確應該不斷挑戰自己，跳出舒適區，擺脫平庸，激發潛能，成就自己。這一點毋庸置疑。
然而僅有這一點是遠遠不夠的，顯然這位總經理並未深刻洞察人性。年輕人實現自我成長，抓住機會，提升能力的最終目的是讓自己有價值，有價碼，擁有一定財富，好讓自己有資格對未來生活有更多的選擇。
承認以上這一點沒什麼不好意思。對於普通人來說，在大城市的生存壓力來自各個方面，房子，教育，醫療，交通，哪一樣不需要花錢？而且數額巨大，是小城市的10倍甚至更多。
那位總經理做到了老闆位置，年薪自然早已上百萬，甚至上千萬，也許早已擺脫了日常生活的生存壓力，在他眼裡，「情懷」或許就是他當下的優先順序。
但是他似乎忘了，僅憑一個人的情懷，就算他再有本事，也絕不可能帶領公司實現5年內業績翻4倍的宏偉目標。
他需要的是一群人，一群被全部點燃和激發起來的，將實現目標為己任，一路追隨他和公司的人，只有將所有人全部調動和激勵，才有可能創造歷史！
這群人如何被激勵，如何被點燃，真正的高手都懂得同時運用精神激勵和物質激勵，雙管齊下，缺一不可。
只有精神激勵，而缺乏物質激勵，人們無法真正被調動，嘴上支持，行動抵觸；
只有物質激勵，而缺乏精神激勵，人們過於利益驅動，各自為戰，勾心鬥角。
傑克·韋爾奇同曾在一次採訪中說：
「精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，光有錢不夠，而象徵性的褒獎也是不行的，兩者缺一不可。
我遇到過給獲得專利的員工只發獎章的老闆，我會給他們更多的錢。這傢伙有很多錢，但他認為多給錢是愚蠢的，因此只給獎章。而我認為金錢和精神鼓勵應該兼顧。」
要求公司達成超過行業和競爭對手數倍增長的目標，要求員工打滿雞血，all-in投入，卻吝嗇給員工與激進的業務目標相匹配的超額回報和物質獎勵，擺明了是剝削榨取勞動人民血汗，只為滿足一廂情願的個人情懷，不知道是真幼稚還是假無知？
在小葉飄忽的眼神中，我讀到了她的猶豫，擔憂和茫然。我相信在試圖僅以「情懷」感召全體員工實現業績4倍翻番的這家公司，在除總經理外的其他人眼中，你一定也能看到和小葉同樣的眼神。
03
人才要給厚祿，大功要給厚賞的道理被中外企業家熟練運用。
柳傳志信奉人的本性中具有追求利益的特徵，因此在早期公司內部人事矛盾激烈的時期，他曾採取了這樣的辦法度過難關。他說：
「讓所有人車坐得更好，房子住得比我還大，錢多多地發。我全都給你了，那我剩下什麼?我就剩下領導的權力，我就可以領導你。」
在日本，20世紀70年代，松下的營業收入遠超過高露潔、吉列和惠而浦等多家跨國公司的營業額總和，這得益於松下幸之助當時採取的物質激勵手段極大地激發了松下員工的工作熱情。
比如1965年松下在日本帶頭實施5天工作制；1971年松下員工的薪酬就已比肩歐洲薪酬最高的國家聯邦德國；1972年，薪酬已經接近美國的水準，大約是日本國內的1.5倍。
在當今中國互聯網和IT企業，股權激勵被當作推動員工養成擔當意識的重要物質手段，同時也是留住優秀人才的「金手銬」。BAT，包括華為，都在廣泛運用股權激勵。
比如2016年騰訊成立18周年紀念日上，馬化騰豪氣宣布向員工授予每人300股騰訊股票（價值約5萬多元的股票獎勵），作為特別紀念，總價值約達15億人民幣。這種利益共享的激勵機制，又怎能不激發出員工的工作激情和昂揚鬥志呢？
反觀小葉的公司，完全打「情懷牌」和「感情牌」，不考慮年輕人面對生活重壓下的物質屬性，只能說總經理希望5年翻4倍的這個目標「看上去很美」。
俄國作家屠格涅夫很精闢地闡述過物質滿足和精神滿足的關係：
「一個人如果精神上很富有但物質上很貧乏，那他就如同下雪天一隻腳在屋裡烤著火，另一隻腳在門外被雪凍著，那是很痛苦的！」
寫在最後：
小葉說，總經理為了讓員工相信5年翻4倍的願景，特意高薪聘請了一家教練公司組織全體員工召開誓師大會，當所有人振臂高呼：「我們相信，我們能做到！」的時候，她感覺自己像進了一個傳銷組織窩點。
真心話，小葉公司的精神激勵做的絕對可圈可點，但是僅用精神而怠慢物質的激勵方式邁向未來的5年，註定走不長，也走不遠。
如果你正經歷這樣的公司，切記好自為之，只有讓自己真正鍛煉和成長了，才有底氣隨時下車，才有資本隨時選擇搭乘一班速度更快，配置更高的列車。
— THE END —
木沐是誰？
清華大學MBA，戰略總監
10+年知名外企高管經驗
LinkedIn專欄作家，分答頭條專欄作者，36氪特邀作者，微博認證職場博主
專註於職場和個人成長領域研究
深刻洞察職場生態圈，擅長全方位高效溝通，規劃個人成長路徑，並深諳高情商管理
TAG:職場木沐說 |