家居商場人員配置，你會踏入雷區嗎？
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導讀：
管理最怕內耗。誰都不服誰，或者大家抱團消極怠工。造成這一原因最大的問題是我們在選人的時候，員工個人能力與等級不分造成的。好壞一個樣，對於好的來講沒有了榮譽感，對於不好的而言，反而被縱容了。最終壞的會影響好的。
01
且不說我們家居商場明年計劃招納多少人，單從用人角度而言，無非兩個原則：用人之長，用人為補。
用人之長，是就用某個人而言；用人為補，是從團隊角度看待個人與團隊的融合與協作。老闆用人不以自己個人喜好，而應該從整個商場的高度考慮，人盡其才，物盡其用。為商場創造利潤是最終原則。
很多商場老闆或老闆娘自己就是銷售高手，可是，屬下就沒有銷售高手。不知道大家注意到這樣一個現象沒有。很多老闆抱怨幹得累，屬下不得力。我們不可以用老闆自己的要求去要求一個員工，如果員工真的是那麼牛，他也不會跟你打工。
很多商場不懂用人的道理，問題就出現在這裡。你感覺員工不如你，然後你又不懂如何安排，結果呢？有能力的人出不來，沒有能力的人，你又看不上。最後，只好自己一個人幹了。但你還要知道，真正上了規模，走上軌道的商場，其實老闆都不在第一線。你敢說，那些不在第一線的老闆能力沒你強嗎？
02
家居商場老闆只有經歷了4個階段，才叫真正做大生意。
第一個階段：剛開始干，屬下沒人，自己沒白天沒黑夜地幹活；
第二個階段：屬下人就那麼兩三個，你只有帶著大家拚命奔跑著干；
第三個階段：屬下開始形成團隊的時候，你要鼓勵屬下勇敢幹；
第四個階段：屬下團隊能幹了，你在一旁看著大夥干，分享快樂。
有的老闆儘管也有那麼三五個人，要麼還在第一個階段，要麼就跑到第四個階段去了。小生意自己做，大生意大家做，這個道理很簡單。更多的時候是老闆放不下，儘管嘴上說想放下。害怕別人不會做，做不好，於是，老是自己去做。
老闆若真想放手，學會人員管理，就要研究團隊人才的一個結構問題。
03
世上本沒有人才，人才是培訓出來的。就像世上本沒有老闆，老闆是練出來的。要招人才，不是不可能，但你得支付人才相應的價格。一個2000塊錢的員工，他能幹出5000塊錢的事嗎？不太可能。
剛開始用人，肯定是以老闆自己為主的，你要招的人就要跟你互補。這樣的人給的薪資不會太高。
如果你想招納一個別人的店長或主管級別的人，你得給予相應的權利。如果只是這麼一個人，還成不了氣候，你還得給他配一個互補的人，俗稱助手。這兩個人的薪資待遇也是不一樣的。
如果你商場還沒有形成團隊，我不建議你招納太高級的人才，除非你想徹底改變，不然只能徐徐漸進。有10個以上銷售人員的商場，則可以引進高端點的人才。比如薪資在6000左右的。如果是30人以上的銷售團隊，要引進人才，低於1.5萬薪資，引進也不堪大用。
以上，看似是薪資結構，其中講的也是人才的能力結構。只是能力需要用價格去表達而已。
04
如何才是一個好的業務團隊？
正常一個團隊，至少4個人，最多8個人，再多就必須裂變為兩個團隊，方便管理。
假如團隊是4個人，那麼這四個人能力、專長該怎麼搭配？
擅長談單的1個；擅長協調的1個；擅長後勤的1個；擅長維護的1個。這樣的組合既不會衝突，只有互補更有優勢。那麼誰可以做領導？是那個業績最好的，還是那個擅長協調的？我們建議最好是選舉。選舉是最能體現品德與能力兼優的。
老闆在用人的過程中，總會不經意犯下致命的錯誤：指定領導人。基層的上級，如果是老闆指定的，管理者若不堪勝任，最終的結果是員工幹得沒勁，老闆也撈不到什麼好處。老闆可以調配的管理者是高層。
我們在考核的過程中一般是下級考核上級，而不是上級考核下級的，尤其是針對基層。關於這一點，恐怕很多領導都用錯了方式。沒有不行的員工，只有不行的管理。如果員工不行，一個星期之內，最多半個月內必須解僱，這是管理的職責。
管理最怕內耗。誰都不服誰，或者大家抱團消極怠工。造成這一原因最大的問題是我們在選人的時候，員工個人能力與等級不分造成的。好壞一個樣，對於好的來講沒有了榮譽感，對於不好的而言，反而被縱容了。最終壞的會影響好的。
用人之長，務必把每個人的優勢發揮出來；用人為補，務必使任何一個人對團隊具有促進作用。否則，這個人寧可不用。
另外，一個團隊，一定要有等級之分，不然就是好壞不分。無形中為管理設置了嚴重的障礙。
05
我們為什麼要這麼做呢？
商場人才結構是否合理，體現的是人才的內部競爭性。團隊內部不競爭，猶如一團死水，沒有活力。只有讓彼此競爭起來，才會創造團隊的競爭力。
最後，大家別忘了：人性是自私的！有差距，就一定有競爭。
老闆，要擅長擺渡而已……
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