做一名出色的管理者不好當，他肩負著為下屬成長的責任，還要保質保量把公司目前的業務保持良好的運轉。我個人分享一下做一名教練型的管理者是怎麼做的？

為什麼要輔導下屬，幫助他成長？

公司培養一個合格的員工投入的成本越來越大，員工在工作中成長才會覺得留在公司是一個不錯的選擇，因為還可以學到東西，保持成長，作為教練在輔導的過程中也在物色優秀的苗子，為公司輸送人才，比如提拔他上來當管理或者指派他去做技術專家，為公司產生更大的公司。從公司的考慮出發，自己是一家學校培養出色的人才，總比只會在外面高薪挖人要好，起碼對公司的文化、公司的業務比較熟悉，可以避免很多因為價值觀的不符合導致用人失策，再一個就是員工成長了，效率就會提升，這樣公司在業務這塊就會做大做強。當然如果做到優秀的員工被挖走了，立馬有其它員工頂上他的位置，基本不受影響的情況就更好。

在職場這麼多年，不是每個管理者都有這樣的格局，因為他們覺得拿錢工作，這個沒有寫進要求裡面，下面的人能用就用，不能用的換掉好了，沒有這麼多的時間幫公司培養人，要是培養起來，作為管理者的我被幹掉了怎麼辦？人一般都會先考慮自己，所以有這種情況也無可厚非，但我認為如果你會培養人，就不會失業，正因為有自私自利的管理者太多，導致會培養下屬的管理者越來越吃香：做好了都可以出去作諮詢顧問了，更何況公司看到你這樣，願意給我高升，為公司培養更多的人才。

作為一個教練，應該先具備哪些心態或者方法？

1.相信每個下屬都是有潛能待開發出來的，他們需要用有效的輔導方式來把這些潛能發揮出來；

2.個人要保持客觀，不要摻雜自己的個人情緒進去，另外就是要儘可能地風趣幽默，建立一個良好的溝通氛圍。

3.幫忙下屬建立一個做事前的流程管理與走向，讓他們培養這個習慣，先做什麼再做什麼，針對每一個都進去跟蹤，能達到及時發現問題時及時處理或者調整。

4.要會傾聽，學會傾聽下屬的語言、表達的情緒，理解他們的處境，並且針對他們的動作或者結果給出反饋，告訴他們這個做得怎麼樣

5.掌握問問題來輔導人，而不是直接給出答案。這兩者的區別在於前者是啟發下屬的思考，而後者則是扼殺了下屬的創造力，讓他們沒有獨立思想，沒有找到合適他自己的方法來操作，只會聽話照做或者是照葫蘆畫瓢。

6.跟進下屬的執行過程，對他取得的結果時候給予讚賞或者慶祝。如果沒取得預期的結果，應該幫他一起回顧，看看哪裡沒做對，一起驗證並且改正自己的行為。

7.選擇合適的表達詞語，提出直奔核心的問題，要大膽指出來。

8.直面下屬的恐懼與阻力，找到產生的原因並且與他一直解決。

9.給下屬一個願景或者畫餅：想像你做成後會達到一個什麼樣的狀態與能力，這樣的能力可以幫到你升到一個什麼樣的崗位與拿到多少錢薪水。

輔導下屬的步驟是什麼？

1.我們要學會辨別：下屬達不成目標的原因是哪裡沒有跟上？在態度上、才能上還是在資源上？這個就像醫生就醫診斷一樣，先要學會找到問題的根源，才可以對症下藥，如果根源沒有找到，你是不可能把病治好的。

下屬的銷售業績沒有達標，你要從態度、能力、資源上去評估到底哪裡出了問題？市場的大環境是怎麼樣的？客戶需求有變化嗎？市場上有出現什麼樣的新的公司，改變了目前的競爭格局？~~~

我們都需要在這個基礎上，跟下屬去找到原因，當你認為信息夠多，可以解決問題時，就可以停下來了。

2.建立員工他自己發自內心真心想要的願景：當你成功解決問題，達到目標後，你想變成一個什麼樣的人或者拿到什麼樣的結果？

這個作為輔導者是沒有辦法直接給出的，因為他是屬於員工內心的追求，只能在與員工不斷地去尋找答案，幫助員工建立他心中的願景，找到做事情的驅動力，激勵自己排除萬難地往前走。

3.把想得到的解決方案都羅列出來

我們要把可執行的、能想到的方案都羅列出來，討論其中的利與弊，兩權相害取其輕，另外在這裡的方案不能由教練給出，應該由員工自己動手思考去做出來。教練是不能直接給答案的，要不然鍛煉不了下屬的思考能力與動手能力，導致下屬是沒有成功性

4.制定計劃，確定做什麼的順序來完成，並且讓下屬付諸行動.

另外作為教練，要持續跟進這計劃的執行，與下屬保持溝通，比如每天下班前發一個微信信息過來告訴你執行的進度如何了，遇到什麼困難以及需要資源去解決的。我們作為管理者也需要給下屬肯定:哪裡做得好要讚賞，告訴他們幹得漂亮，要繼續發揚，哪裡沒做到位就提醒一下他，要從哪個角度去思考怎麼做，最終的目的就是幫下屬達成制定的目標，既完成任務，又得以成長。

作為一個教練型的管理者其實不容易的，他有很多的要「忍」的地方：忍住不要罵下屬、忍住不要給出答案，忍住自己直接上去解決問題等。這樣培養做的目的在於讓下屬獨立思考去操作，並且能自驅動完成目標，前期可能管理者比較累心，到了後期就非常省心了，甚至能夠非常高效，完成一些不可以達成的任務。

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