能力VS價值觀，老闆你怎麼選？

假設在一次公司銷售主管的選拔時，你遇到了這樣兩位候選人：

A，工作能力很強，做事乾脆利落，很難讓人挑出毛病，還為公司拿下了幾個大單子，但他的言談舉止卻和公司倡導的文化「不太對味兒」：公司提倡守時，他會時不時出現遲到的情況；公司倡導同事之間相互尊重多交流，他給人一種不好接近的感覺；公司鼓勵員工多擔當，他把工作時間和私人時間分得清清楚楚......

B，兢兢業業、任勞任怨、全心全意為客戶服務，和公司倡導的價值觀高度一致甚至堪稱組織文化的模範人物，但面對需要「硬實力」的任務時，卻總差點功夫，公司給了B幾次鍛煉的機會，B都很努力，也有明顯的進步，但和領導心中標準還有一定的差距......

你會選擇誰？

大家可能會想：如果把兩人的優點結合一下該多好啊......誠然，我們都希望找到或培養出能力和價值觀都符合甚至超越組織期望的員工，然而，理想很豐滿，現實很骨感，上面的情況卻是公司領導或人力資源部門同事經常遇到的情況。

在現實生活中，我們的周圍也不乏候選人A和B的原型，我們可以對這兩種人做一些總結：

A類人聰敏過人，工作效率高，能為公司創造較高的價值，但往往我行我素，以自我為中心，在生活和工作中的合作性較差；

而B類人雖然不是特別聰明，但是踏實肯干，看重集體的利益，有較強的奉獻精神......

如果現實生活中的你曾經遇到過這樣的難題，那你絕對不是孤獨的，這樣的問題可以說是「世界性」的，讓我們先看看國內和國際上的優秀企業是怎麼做的。

GE的前掌門人傑克·韋爾奇被譽為「世界第一CEO」，同時也是價值觀管理的先驅。他將員工的評價標準分為績效和價值觀兩個緯度。

並對類似於前文提到的A和B兩類員工做出過以下論述和評價：

1、績效好，價值觀不符（功利型）：

具體表現在能夠非常好得完成既定目標，但方式是壓迫人們進行工作，而不是激勵他們，採用土霸王式的領導方式。這種人可以用激勵的手段「利用」採取合作的方式，但這種人會造成公司價值觀的崩潰，最終導致企業的滅亡，絕對不可接受。

2、績效差，價值觀符合（規範型）：

表現為不能實現既定目標，但他們對企業有忠誠之心，應該受到珍視。通過調整崗位或者加強培訓，從而提高他們的能力，放到其他的環境中給予第二次、第三次的機會。

無獨有偶，

阿里會把所有員工劃分為5類：

業績出色，價值觀出色的是「明星」；

業績好，價值觀也好是「牛」；

業績不好，價值觀好的是「小白兔」；

沒有業績，也沒有價值觀的是「狗」；

業績好，沒有價值觀的是「野狗」；

阿里是如何區別對待這五類員工的呢？

對待「明星」和「牛」，自然是投入大量精力進行培養和重用；

對待價值觀和業績都不達標的「狗」則是儘可能地拒之門外。

而當阿里存在「小白兔」時，阿里會不斷對他們進行培訓，支持他們成長，實在不能勝任才進行淘汰。

而對待「野狗」，阿里更是態度堅決，他們「不會簡單地把野狗殺掉，我們會把他們推出去，當眾槍斃，敲鑼打鼓讓大家知道我們在槍斃野狗。」，因為他們只是為了自己的利益做事，而不是為了公司的使命和價值觀，因為「野狗是會咬人的，會傳播瘋狗症」。

阿里還在員工招聘時設置了

「聞味官」

，一般由在阿里巴巴工作五年以上的老員工擔任，

「聞味官」的任務是通過與候選人聊天來了解候選人的價值觀是否和公司文化相匹配，

針對候選人是否合適給出自己的意見，「聞味官」甚至有對候選人的一票否決權。阿里巴巴對員工價值觀的重視程度可見一斑。

國內另一大電商巨頭京東同樣按照績效和價值觀兩個維度將員工分為「金子、鋼、鐵、廢鐵、鐵鏽」五大類，他們對待五類員工的做法與阿里如出一轍。

我們可以看到，上述企業在面對能力和價值觀的單選題時都表明了自己鮮明的態度： 道不同不相為謀。

GE、阿里巴巴和京東取得的成就已無需贅述，龐大的人才隊伍和強大的價值觀正是它們騰飛的巨大基礎。他們對人才和企業價值觀的理解和實踐值得我們深思。

他們對待「小白兔」和「鐵」常常會保持充分的耐心，而對待「野狗」和「鐵鏽」則態度堅決，因為如果重用「野狗」和「鐵鏽」，會使組織的用人取向背離組織文化，誤導公司其他員工，甚至對於公司的價值體系帶來毀滅性的打擊；另外，諸多研究表明：

人的能力可以通過崗位鍛煉、培訓、輪崗、自我學習等方式進行提高；而價值觀一旦在個體心中定型後，就很難改變了。

很多時候人就像一棵樹，有些小樹可能開始不是很高大，但如果這些小樹根是正的，加上正確的培養方式和時間，它們也有很大的可能性成為棟樑；

而有些樹從一開始就長歪了，我們可能很難將它扶入正軌，而且歪樹越高大越粗壯，越難扶正。

另外，我們還可以從候選人被提拔之後的想法和行為來考慮不同選擇的不同後果。

文章開頭的A得到提拔後很可能會覺得自己得到提拔是理所當然，依然會我行我素甚至強化他與組織文化不匹配的行為。

而B得到提拔之後，常常會感激公司對自己的培養和重視，繼而繼續為公司作出自己的貢獻同時重視自己能力的提升。

除了候選人本人，其他員工對這次選拔結果的反應同樣值得我們引起重視，員工平時的表現和言談舉止都被其他員工看在眼裡：

如果A順利升職，其他員工可能會認為積極的態度和奉獻精神在公司看來並不重要，公司只看重能力，那很多能力平平的員工可能因此而被打消努力工作的積極性甚至離職，畢竟，在絕大部分組織里，天才都只是小部分。

而選擇B則會取得完全相反的效果，員工會相信天道酬勤，會相信態度可以改變一些東西，從而被激發出更多的能量。

因此，選擇A可能會在短期內取得較好的業績和效果，但不利於組織的長遠發展和組織文化培養；而選擇B可能需要我們投入時間和耐心才能看到明顯的效果，但從組織可持續發展的角度來看，可能是更好的選擇。

諮詢專家——譚宇軍；

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