小米生態鏈公司首登美股，華米 IPO 背後的產品之道

科技 02-09

這是小米生態鏈中第一家登陸美股市場的公司。

北京時間 2 月 8 日晚，華米科技在美國紐交所敲鐘上市（代碼 HMI），發行價為每股 ADS（美國存托股份）11 美元，總融資額超過 1.1 億美元。截至收盤，華米股價較發行價上漲 2.27%，報收 11.25 美元，市值約 6.7 億美元。這是小米生態鏈中第一家登陸美股市場的公司。

當地時間天色剛亮，華米 CEO 黃汪就帶領著團隊在紐約交易所門前完成了一張大合影。他居中而站，雙挑大指，滿面壯志高風。在黃汪的背後，鮮紅縵布飄揚在紐交所的柱石之上，上面除了華米科技的巨大字樣，還印刻著一行小字：Make The World More Connected——這是華米科技的使命宣言。

創辦華米前，黃汪曾一度在平板電腦市場的泥淖中掙扎，甚至到了拖欠工資的地步。2013 年，「可穿戴」大熱，黃汪去 CES 逛了一圈，認定這是一個更大的機會，他決定放棄平板電腦，轉攻手環。

接下來要做的，就是去找錢。黃汪見了很多投資人，別人問他：「如果小米做了，你怎麼辦？」後來，他乾脆想，「如果小米投我們做，這就不是問題了」。

這一年年底，小米和合肥華恆電子（黃汪前一家公司）聯合成立了華米科技。

根據華米在 2018 年 1 月向美國證券交易委員會提交的招股說明書，在這家公司里，黃汪持股 39.4％，雷軍旗下公司總計持股 39.7%，僅次於創業團隊（包括黃汪在內）的 43.8％。

黃汪稱，當初雙方在產品和投資上的談判是同時進行的，華米成立前，已經在做小米手環。2014 年 7 月，小米手環被推向市場，79 元的定價帶來摧枯拉朽般的衝擊力（當時主流智能手環的售價大多還在 200 元以上），3 個月後，出貨 100 萬個。等到它賣出第四個 100 萬時，耗時已經連一個月都不到。截至 2017 年 9 月，小米手環總出貨量突破 4000 萬。

可穿戴市場在經歷了一波資本追捧的熱潮後，聲量漸弱。美國公司 Fitbit 和 Jawbone 曾在這個領域風頭無二，但進入被稱為「可穿戴設備轉折之年」的 2017 年，前者出貨量大幅下滑，三季度虧損達 1.13 億美元（去年同期凈利潤 2610 萬美元），後者乾脆在 7 月啟動破產清算。

也是在這一年，華米完成了對 Fitbit 的追趕。招股說明書稱，前三個季度，華米可穿戴設備季均出貨 350 萬件左右，到第四季度，上升到 650 萬件。IDC 發布的報告顯示，Fitbit 三季度出貨 360 萬件，和小米並列市場佔有率第一（13.7%），隨後才是蘋果和華為。

營收上，華米保持著持續增長。2016 年 15.57 億元人民幣，同比增長 73.6%；2017 年前 9 個月，12.96 億元，增長 37.4%。

更為關鍵的是，華米在 2016 年實現了扭虧為盈。2015 年，它尚虧損 3785 萬元；到了 2016 年，則實現凈盈利 2395 萬元；2017 年前三個季度，凈利潤 9512 萬元。面對複雜的市場，健康的財務狀況給它帶來了更大的調整空間。

當然，華米面臨的挑戰和風險也很明顯：比如屢被人提及的「過度依賴小米」。招股說明書顯示的華米收入結構比較單一，主力是小米可穿戴產品。2015、2016 年，小米系產品銷售額佔總收入的比例均在 90% 以上；2017 年前三個季度佔比有所下滑，但也達到了 82.4%。

華米自己也看到了這一點。2015 年開始，華米陸續推出自主品牌 AMAZFIT 米動系列的手環和手錶，被外界解讀為是「去小米化」的舉措。2017 年前三季度，華米自主品牌產品營收 3423 萬元，佔比 17.6%。如果這一佔比能持續提高，華米未來的利潤空間會更大。

華米面對的另一個潛在風險是智能手環出貨量或許不再明顯增長。根據 IDC 的估算統計，2017 年全球智能手環出貨量在 4500 萬個左右；而到 2021 年，也只會輕微增長至 4770 萬個。這對以手環作為營收主力的華米來說，會造成比較大的壓力。不過，IDC 看好智能手錶的持續增長，在此已有布局的華米同樣有機會擴大自己的市場份額。

在黃汪的表述中，華米並不只是硬體公司，更是一家「人體數據公司」。從硬體到數據，再延伸至其他應用場景，這是華米向外界展現的發展路徑。

黃汪把智能可穿戴設備定義為人體的 ID，可收集運動、身體狀態等數據，支付、跨設備互聯網交互、健康管理等都能成為其應用場景。去年 5 月，黃汪宣布公司進軍大健康領域。根據華米官網顯示的數據，至 2017 年 9 月，華米研發的小米運動 APP 及健康雲平台已為 4960 萬人提供服務。

另外，小米將在 2018 年上市的消息已流傳許久，作為小米生態鏈中的重要一員，華米上市也被視作能為小米日後的 IPO 提供參考價值。

2017 年 7 月，作為極客公園前沿社成員的黃汪，曾在前沿社閉門交流中深度復盤了華米如何從上一波智能可穿戴的熱潮中「倖存」繼而勝出的「歷險記」。以下為部分分享內容摘錄，經極客公園編輯整理。

前沿社：當時市面上絕大部分品牌手環的定價都在 200 元以上，為什麼小米手環把價格定在 79 元呢？

黃汪：低價的確是當時小米手環很關鍵的優勢。但這並不是為了跟那些賣 200 元以上的品牌去比拼。之所以定到幾乎不賺錢的價位，主要是為了擊退山寨跟隨者。很多人不知道，「深圳的山寨商」是做品牌硬體當時最擔心的競爭對手之一。

我們之前有過很痛苦的經歷，無論你如何控制成本，深圳的山寨只會比你便宜，所以如果你不把自己逼到死角，那給他們的空間就會把你逼死。如果我們賣到 199、299，那我們就是為深圳的山寨商做了推廣的貢獻，因為山寨商們不會考慮各種品牌和市場投入，以及稅收之類的問題，他看到你的東西特別好，你賣到 199，他就敢賣 99 甚至更低。

79 元的定價當然利潤是極微薄的，其實我們當時一度決定的定價是 69，這幾乎是逼瘋自己的節奏。但是這的確幫我們擊退了山寨廠商的跟隨。可能有的山寨產品還會比我們價格低，但是我們有小米的品牌在，他們做不到我們這個量級和爆發力，自然就會退卻，這樣一個最廣大的市場就被小米手環佔據了。

這個勢頭形成後，我們依靠小米的品牌、互聯網渠道加上這個價格的先發優勢，拉開了小米手環與其他品牌之間的差距。在小米手環之前，智能手環的價格一直居高不下，國外的產品至少都在千元以上。小米手環的出現，導致這些高價產品要麼被踢出局或轉變定位，要麼降低自己產品的定價來與華米做競爭。在這個過程中，銷量是最有力量的東西，這讓華米從一個打破規則的人轉變為一個新規則的制定者，在供應鏈上也為我們謀得了更多的主動。

前沿社：小米手環除了價格，你覺得還有什麼特性是其當時成為現象級產品的原因？

黃汪：這個我們事後還真的復盤過，我們覺得最核心一點就是超長的續航。當時我們宣稱的是 30 天不用充電，實際上，我們自己測甚至可以到 3 個月不充電。而當時大部分手環的續航只在一周左右。可想而知這反差帶來的優勢是很明顯的。

這不只是個參數問題，他跟體驗緊密相關。我們做過其他品牌手環的追蹤調研，剛開始的時候，很多人戴手環一開始是圖個新鮮，戴個幾天就要充電的話，用戶新鮮勁一過就不伺候了。

我們相信能在續航方面做一個突破，會是一個形成自己產品獨特定位的好機會。如果我們的續航能力能夠比市面上的其他產品長很多的話，首先我們能立馬突破用戶的心理預期，用戶一看這個手環和別家不同，用一個月都不需要充電，進而就會形成產品的正向口碑。

當然，後來發現續航時間不只是個功能上的優勢，續航夠長，也能讓用戶培養起佩戴的使用習慣，如果一個產品你一直戴著，一個月、兩個月，你就會去好好使用它，更會適應它的存在。實際上從我們的數據看，小米手環的用戶留存率比其他一周續航的產品高出好幾倍以上。

用戶真正在用才會有口碑，有傳播，有連鎖反應。所以續航長這一點對產品的爆發非常關鍵。

前沿社：高續航這個事情為什麼別人不做？你們為何能做到？

黃汪：高續航這個事情，技術上我們是有領先的地方，但我覺得主要還是產品定義和功能取捨做了正確選擇。其實你定義一個產品，最主要還是一個取捨的過程，你不可能各方各面一開始就做到完美，要做正確的選擇，去做取捨。

我們為了把續航做長，最核心的就是放棄了做顯示屏。因為加一塊顯示屏，電量白白被顯示屏的功能給耗幹了。我們曾經也有猶豫，但最終覺得為了一個極致的賣點去犧牲一些方面的功能是可以接受的。

最後我們出來的產品續航能力是特彆強的，我們對外面說的是續航 30 天，但其實用戶一般用兩個月三個月還有電，這也是我們給用戶的一個驚喜。

當然，如果沒有硬體技術來實現產品定義也是不行的，其實我們也認真分析過 Jawbone 失敗的原因，就是他的設計實際上是把一個概念化的產品做成了量產的產品，3 個月就壞的硬體質量註定無法在市場長存。

前沿社：你提到做產品一定要有取捨，那為什麼你放棄了顯示屏，卻加了一個來電震動提醒的功能呢？

黃汪：其實來電提醒這個功能是雷軍建議我們加上的，我們最初始版本的小米手環在 2014 年 4 月就已經完成了，但因為要把來電提醒的功能加上，產品面市的時間就拖到了 8 月份。

我們復盤的時候，發現雷軍的建議其實是很有價值的，因為一個來電提醒就讓手環給人一個反饋，來電提醒震動一下，手環的存在感就加強了，也讓手環成為了「人和手機的橋樑」。

一方面人們不再需要時時盯著手機，只需要靠手環的提醒就可以知道有人聯繫自己。另一方面，這讓手環能以一個有用的手機配件的方式被人接受，不再作為一個思維開荒成本很高的全新品類的產品，也不再是可有可無的硬體，並且養成習慣後，用戶拋棄手環的成本相應地也提高了。在這一點上，我覺得雷軍的直覺非常牛！其實這恰恰是當時小米手環引爆的另一個角度。

我們當時還做了一個開放的策略，不對接入第三方應用設限，藉此進一步提升手環的負載價值。安卓和蘋果系統都能接入手環，微信、微博、支付寶等手機應用都能用到小米手環的數據。2014 年下半年開始，小米手環承擔了微信步數排行榜大部分硬體接入的 KPI。藉此，我們運動監測的功能借他們的平台進一步延展出去了。

有人說，這中間的數據也是一個很有價值的東西，但其實在你把量做起來之前，你盯著那幾十萬的數據是沒有用的。讓手環可以在用戶習慣的設備、應用和場景中釋放價值，而不是只看產品本身的功能，這很重要。

前沿社：華米自己做的獨立品牌 Amazfit 智能手環，銷量和口碑表現都可圈可點，但你們自己貌似還不太滿意，為什麼呢？

黃汪：做產品事實上就是和「心魔」在做對抗，要控制好自己在產品上的慾望其實真的不容易。

我們在做 Amazfit 的時候，就想著要做出創新性的東西來，一定要把這個產品做得盡善盡美。我們把產品的功能做得十分齊全，既可以進行專業的運動監測，又能符合日常穿搭的美感。為此我們將 80% 的零部件乃至晶元技術都替換了一遍，但這就造成產品的迭代更新跨度太大，導致產品的供應鏈質量狀況百出，雖然最終產品的銷量不錯，但沒有達到現象級。

從這個事上我也驗證了一個教訓，硬體產品的更新迭代是必然的，但是新一代產品比老一代的更新量不能超過 30%，超過了 30% 基本上一定會跳票。

除此之外，我們當時做產品的市場定位也有一些偏差，這也是個教訓。在做 Amazfit 的時候，當時我們這款產品請的高圓圓代言，目標用戶本來是女性的，但我當時比較貪心，本來定位成男生送給女生最佳禮物，後面又補一句話，也是女性送給男生最佳禮物，當然也就出了一款男生用的黑色款。

事實證明這就有點亂了套，最終出來的效果也不是十分理想。歸根結底，一定要把產品和規劃的市場做好定位，不要貪婪和有虛妄，不要妄圖在目標用戶群上騎牆。

前沿社：現在成了可穿戴行業的贏家，你對公司未來的規劃如何？

黃汪：我覺得我們公司是一家人體數據公司，以後肯定還是會專註人體方向，但目前的核心還是要繼續推動手環和相關產品被更多人使用。這也算是一種自我定位吧。

其實我覺得腕部位置的智能產品還是有大量機會的，現在小米手環已經做成了比較有產業影響力的產品，能夠對硬體的生態鏈形成一個掌控，因此我們未來繼續專註智能手環是有基礎的。

另一方面，目前除了手環，沒有其他硬體可以讓用戶 24 小時不離身。我們之前做的很多產品之所以失敗，就是因為那些產品很容易就被其他的產品所取代，但腕部這個位置，目前來看，是手機或者其他什麼東西所不能取代的。

在這個領域，不低估市場，不高估自己，很重要。

編輯：卧蟲

部分圖片來源：華米官方微博