KPI是最有效的管理手段嗎？

KPI——Key Performance Indicator（具體概念請自行百度）。一直以來被管理學界奉為經典，毫無疑問是非常有效的短期管理手段，好處自不必說，包括但不限於：

（1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標；

（2）監測與業績目標有關的運作過程；

（3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人；

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

但是，隨著社會的不斷發展，關於KPI負面的聲音開始顯現：

王石在2012年萬科發生一系列質量事件後說：「績效主義就是企業的膿包」。索尼的一位董事寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，通用汽車前副總裁也寫了一本叫《績效致死：通用汽車的破產啟示》的書，兩人都反思了數字驅動式管理的帶來的負面影響。

由此，不得不引起反思，KPI真的是最行之有效的管理手段嗎？

有觀點認為，KPI是一個員工與企業博弈的戰場，而在此戰場上，公司幾無勝算——因為公司要管理一堆人的KPI，而員工只需看好自己的KPI。

要考核KPI，針對不同部門，甚至不同的個人，KPI的指標都不盡相同，且其中相當一部分的指標，還需要一定的專業性，這就直接導致了一個問題——真要搞清楚各項KPI的合理性，最後負責考核KPI的，肯定要比實際幹活的人多！

而與此同時，不合理的考核項還容易引起員工的抵觸情緒，最終大部分KPI從「公司考核員工」的工具，變為「員工應付公司」的工具，考核的初衷也就必然無法實現了——這不是KPI的問題，而是考核本身的問題。

下面是講故事時間（如有雷同純屬巧合）：

·1·從金牌業務員到管理者

李總兩年前開始創業，憑藉行業內資源和個人能力，成功把公司做到幾千萬規模。隨著規模擴大，無法再針對客戶一家家單獨維護了——第一個瓶頸出現，從金牌業務員到管理者。

為了進一步擴張，李總提拔了幾個業務經理，負責幾個大片區的日常業務工作，自己則專註於核心大客戶，和一些日常的公司管理和培訓工作。並給業務經理下達了一些基本的銷售指標。

幾個月下來，效果明顯，但是不和諧的聲音卻從財務端傳來……

·2·KPI初現

銷售額是增加了15%，但毛利率僅增加了5%，原因何在？原來，李總的公司有幾條不同的產品線，高毛利產品線沒有強有力的競爭對手，但市場總需求有限，銷售一直很平穩。而另外一類，市場廣闊，但市場競爭相對激烈，總體毛利率偏低。

原來李總自己跑銷售的時候，把產品銷售比例控制得很合理，既維持了一定的銷量，又保證了相當的利潤水平。而現在，為了完成各自的銷售目標，從而減輕業績壓力，業務經理們自然而然地大力推動低毛利率產品，利潤盤數量大幅度減少。

看起來，不上點KPI手段是不行了。——要說KPI就是管用，三個月後，銷售額和利潤率都開始回歸正軌。

李總暗自竊喜之際，老客戶的投訴來了……

·3·不和諧之音傳來

李總公司有一類小眾產品A，需求量很小，但非常剛需，且幾乎沒有競爭對手。原來李總做銷售時，一直把A作為王牌產品，針對不同客戶按比例給一定的配額。

但是現在，銷售經理迫於KPI壓力，開始把A作為爭取新客戶的籌碼——這就導致在原有供應量沒有顯著提升的情況下，原客戶得到的供應量顯著下降，老客戶開始有了不滿情緒並開始逐漸流失。而單從數字報表上看，卻並無明顯異常。

·4·道高一尺，魔高一丈

「嘿，這幫鑽空子的小崽子們，我個江湖老手還治不了你們？」——李總心裡暗想。——「KPI里再加一條：客戶流失率。」

很快，客戶流失的情況減少了，但財務部門又來找李總了——原來，銷售經理為了業績，往往承諾給客戶很長的賬期，而賬期一長，很容易就帶來了資金流壓力和壞賬風險，以至於財務壓力大幅度增加。

那就再加上「回款周期」考核吧……

而且，為了防止為了業績濫用公司資源，大幅度增加銷售指出，再加上「銷售費用增加率」考核吧。

再往後，不光要考核業績，還要考核企業文化，工作紀律，忠誠度……

KPI是個好東西，你考核什麼，你一定會得到什麼；

但KPI又是個壞東西，凡是你不考核的東西，都會成為業績黑洞。

所以KPI（Key Performance Indicator）到最後都會變成API（All Performance Indicator）。

·5·尾聲——麻煩並沒有結束

事實並不如想像中美好——本季度，公司的銷售額增長率僅為5%，而銷售經理們的KPI考核業績卻增加了30%，個個喜滋滋地等著拿大筆獎金。

WTF？李總調出了公司全部的KPI考核數據，簡直不敢相信自己的眼睛——銷售收入的KPI考核佔比竟然不到30%？

李總準備把負責KPI考核的主管叫來猛K一頓，可轉念一想，這些考核指標不都是當初自己一個一個親手決定的嗎？

所有的指標都要從100%里扣，考核的項目一多，核心指標的權重也就相應降低了——指標越多，核心指標越不重要！

KPI服務於公司戰略，如果沒有重點，還不如不考核。

所以一旦上了KPI，你只能在「真考核，但有業績黑洞」和「假考核，給員工一點心理壓力」，這兩者之間選擇一個。

李總陷入了沉思：在「真考核，但有業績黑洞」和「假考核，給員工一點心理壓力」之中，到底選哪一個呢？

故事結束了，然而思考並沒有結束。隋同學一貫認為：提出問題但不提解決方法，就是赤裸裸地耍流氓！

那麼究竟如何讓員工自動自發地工作？隋同學的個人看法如下：

1、回歸本源——KPI沒有錯，有錯的是考核的初衷。

KPI最大的「錯」，是從「公司考核員工」的工具，變為「員工應付公司」的工具。隋同學認為，如何讓企業健康平穩有序發展，才是考核的初衷——要充分發揮員工的主人翁精神，增加員工對於公司的「認同感」（後面會視情況專門寫一篇談「認同感」）。

隋同學關於「意志力」的文章（根本不存在的「意志力」）中提到過，「如何強化堅持到底的動機，並弱化半途而廢的動機」。推而廣之，關於員工的主人翁精神，則可以分解為「強化員工自發工作的動機」和「弱化員工偷懶的動機」。具體的方法，可以是價值觀的正向引導，增加待遇，情感關懷，股權激勵等等，不一而足……

2、正視人性的弱點——實際上，人性的弱點是難以規避的，看你怎麼利用個好它——不妨通過一些合理的引導，來引導大家向你所期望的方向走。

比如：隋同學工作的大樓里，某公司為8：30之前到公司的員工提供免費早餐，用一些員工貪小便宜的心理（好像不太好，哈哈），輕鬆地很大程度解決了員工不按時上班的問題。

3、當然了，針對不同的個體，需要用不同的方法。套用馬斯洛的「需求金字塔理論」，針對「需求金字塔」不同層次的員工，給予合適的獎勵預期——而非對一群人套用一套KPI。

4、最後，用專業的人來做專業的事，指望專門的部門來考核公司的各個部門，本就是個偽命題。

毫無疑問，KPI考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。如何更好地驅動員工自動自發的工作，這才是問題的本質！

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