從寧德時代到拜騰、Pony.ai，「產業投資者」君聯資本的汽車局

前段時間，36氪採訪了君聯資本，就君聯資本在「汽車電動化、無人化、智能化」領域的相關布局、和投資策略進行了探討。截止目前，君聯資本在新能源汽車領域的布局分布在自動化設備（包括鋰電自動化設備公司先導、激光加工設備公司海目星科技）、材料（鋰電負極材料公司凱金）、設備+材料平台（鋰電負極材料+設備公司璞泰來、鋰電設備和結構件公司Ali System）、自動駕駛公司（Pony.ai）、新能源汽車整車品牌（FMC）、動力電池企業寧德時代CATL、感測器（毫米波雷達公司木牛科技）、和輔助駕駛公司（ADAS解決方案提供商縱目科技）。

在君聯資本的董事總經理李家慶看來，君聯從2001年至今一共17年的時間，在團隊基因屬性上更靠近產業資本，而不是單純的基金管理公司。君聯從成立之初就較為偏向硬體類投資，包括材料、晶元、自動化設備、裝備等；而在不同的歷史階段，硬體類投資所聚焦的方向也會有所不同。比如晶元最初用在PC、伺服器上，後來用在手機上，而未來人工智慧（自動駕駛是其一個分支）、雲、大數據計算這些新的應用端興起，底層支持硬體也會發生變化。

具體到汽車領域，君聯資本率先在汽車自動化設備進行布局，通過投資先導介入了汽車行業，先導的鋰電池卷繞機與君聯資本後續投資的寧德時代又能產生業務聯動，近年君聯資本則相繼布局新造車（拜騰）、自動駕駛（Pony.ai），對於接下來君聯在汽車領域的布局，李家慶表示公司還將留意感測器、晶元方面的機會。

以下是對君聯資本的董事總經理李家慶、執行董事（范奇暉）、執行董事（葛新宇）、投資副總裁（吳雪飛）的問題整理：

主持人：舉辦小型的媒體活動，今天的主題是圍繞汽車的電動化、智能化和無人化這個主題來採訪大家，這都是在這個領域裡面比較資深的記者。相信最近大家關注到的美國的人工智慧以及電動汽車，其實也是一個非常大的亮點。我們投資了拜騰，在這個會議上也做了首款汽車的全球首秀，我先介紹一下今天我們整體的團隊，參與方，首先是君聯資本的董事總經理李家慶，然後是執行董事（范奇暉），另外執行董事（葛新宇），以及投資副總裁（吳雪飛），還有我們團隊的成員（石總）在深圳開會，所以沒有到。我們現在進行媒體提問的環節，大家在提問之前，每人先自我介紹一下。

李家慶：因為君聯從01年開始到現在，一共17年的時間，從一開始因為君聯它的基因基礎是產業基因出身的，雖然是一個基金管理公司，或者財務投資屬性的公司，但是它的團隊基因屬性本身來說，是一個產業背景，大多數團隊成員是從產業裡邊出來的人。所以從第一天開始，當時叫做新材料，之後叫做通訊，或者是叫晶元，我們叫偏TMT領域裡面的一些硬體類的東西，一類是軟體和互聯網應用端的東西，一類就是偏硬體的東西，作為消費者而言，看得到的東西，比較容易看到的是一些應用軟體和互聯網的東西，會比較多一些，但是它背後的產業基礎，這個整體產業基礎當時叫系統架構，它底層肯定是要有硬體的東西，不是飄在半空中的，所以從第一天開始，我們就一直把這個所謂的偏技術，偏硬體類的材料、晶元、自動化設備、裝備，一直是從第一天開始，不是今天才開始的，是從當時就一直開始的，所以說我們有這個傳統，就是整個公司裡面始終保留一支比較強的團隊，在我們的偏硬體技術這一部分。無非偏硬體技術這一部分，在不同的歷史階段，它所聚焦的方向是會有所不同的，比如說就像是晶元，在最初期的時候，用在手機上，智能手機還沒有出來之前，晶元是用在PC上，伺服器上，當智能手機起來的時候，後面就是晶元逐漸就在智能手機上應用。再往後面走的時候，當這種人工智慧，雲，大數據計算這些方面出來，應用端的東西發生變化的時候，它的底層支持它的硬體的結構，也會發生變化。

所以說它始終應用拉動，一方面是技術的演進推動，一部分是不同的應用場景出來之後，技術和應用兩個結合起來，它就形成了一個新的主題。現在到了電動汽車這一次來說，也是這樣的，它並不是因為來了電動汽車，我們就組織一套人馬，專門就奔著電動汽車這個主題曲，而是說汽車的電動化、智能化和無人化，這是一個場景。隨著這個場景出現的時候，相應的我們的硬體技術的投資團隊，偏硬體技術裝備的投資團隊，自然而然就把它衍生了過來，是這樣的一個概念。肆意千萬不要理解成為就是說因為汽車的電動化、智能化和無人化出來的，所以說君聯組織了一支團隊，這是看不到的，這也是為什麼大家都在討論這個主題的時候，不同的投資團隊，或者是公司，要來把握這樣機會的時候，他把握的方向、路線、時機，是不一樣的。所以說理解君聯在這樣一個發展過程，就能夠理解說為什麼我們今天來就媒體所關注，或者說比較熱議這樣一個主題的時候，我們要把這個過程，就是君聯作為如何來組織自己的團隊，來面對不同歷史發展階段，不同應用場景的時候，在它的基礎架構方面的，硬體技術方面的投資機會，我們是如何來做的，就是一步一步過來的。

今天看到的新宇和齊飛，是我們兩個合伙人，他們是負責我們叫做智能製造這個領域裡面主要的兩個合伙人，包括雪飛，還有另外一個同事在上海，叫（文岩兵），那麼這樣一個組我跟他們來合作，這樣一個組主要負責智能製造這個領域。汽車只是智能製造的一個場景，還有其他兩三個場景，包括先進顯示材料，還有跟一些機器人相關的。

記者：先進顯示材料其實跟屏直接相關的？

李家慶：跟屏相關，那是一個大產業，就是顯示是一個大產業，那裡面又會牽扯到它的材料，它的裝備，它的晶元，又是一個大產業。相應其他的一些機器人這些方面，又是另外一個。

所以這些東西都是交叉在一起，只是我們把交叉在一起的日常工作，梳理出一個主題叫做汽車，因為這樣的話容易讓大家理解，所以說一直以來都在做。

對於君聯來說，真正介入到所謂的今天倒過頭來，把做過的事情重新梳理，其實很多時候我們做過的事情是按部就班在做，今天熱了之後，我們要把我們之前做了的事情把它拉出來，按照這種組織方式來給大家說，有些時候是這樣的，因為在你做之前，你不知道，其實我們有我們自己的一些技術的演進，比如說晶元技術的演進，電視技術的演進，現實技術的演進，散熱技術的演進，這些技術無非是在不同的應用場景裡面在應用，只是說今天突然一下子這個主題熱了之後，倒轉頭來的時候，你就會發現我們做了一系列的事情，跟這個主題是相關的。否則單純談技術，你覺得很枯燥。

那麼倒過頭來看，真正的電池，首先是電動化，其次才是智能化、互聯，然後是無人化的問題，首先要解決電動化的問題，解決電的問題。在2003年的時候，因為中國科學院的物理所就是在旁邊，當時在開發動力鋰電池，最早的時候是在消費端的筆記本電腦和手機。動力的鋰電池，當時就在開發，第一個產業化的項目叫（新恆電源），是物理所的院士和物理所的老師，把這個技術錳酸鋰這個技術做出來，當時就是中科院要找人來投資和技術產業轉化，這是在03年的時候。那個時候我們還叫聯想投資，當時開始做了這個項目，這個項目做得非常辛苦，因為在14、15年前，還不具備這樣的一個產業環境，當時大家一說電動車，覺得是電動自行車，那也叫車，當時叫電動自行車，當時的說法首先我們最大的目標就是先把自行車裡面鉛酸的電池，污染類這樣的電池，先把它替換成動力鋰電池，當時是奔著自行車去的。當時我們投資了蘇州（新恆），從投資到建廠，然後到找到客戶，產業化，一步一步的做起來，前前後後真正上規模，開始賺錢，就是從技術變成產品，產品再把它變成批量化的產品，在解決（10：50率）的問題，然後再找到客戶，再批量化運用，再把成本降下來，能夠適應。要不然一塊鋰電池賣得太貴，消費者不買單，這不是一個你能不能做出來的問題，是做出來能不能批量做出來，而且能夠按照經濟的市場化接受的價格，把它做出來。這個過程花了將近10年的時間，才真正（新恆）能夠形成上規模，去年完成了跟上市公司的併購和整合，相當於整合上市。

說這個的原因目的是什麼？第一，其實君聯在做汽車電動化這件事情上做得非常早，當時是誤打誤撞也好，還是當時因為機緣巧合設計也好，反正這就是03年的事，時間很長，淵源很早。

第二，想說這件事，03、04年新橫這件事情，說明這是一件不容易的事，讓一個投資者真正的能夠理解說投資一個技術，把它變成產品，產業化，真正的上規模，能夠來賺錢，成熟，是這件非常不容易的事情，不是今天我們說今天汽車的電動化、智能化和無人化，好像明天就要發生，作為一個投資人來說，因為經歷過這樣一個過程，所以說我們知道這個過程當中是非常艱辛的，所以說要進入這個領域裡面，是要做長期布局，而且要非常有耐心，這是想說這件事情的第二點，第一我們是有歷史淵源的，第二，做這件事情是需要長期布局的，有耐心的。

第三，在這個過程當中，今天汽車電動化本身確實是到了一個臨界點，這個跟十幾年前是不一樣的，今天確實到了臨界點，技術的成熟度，成本，包括產業政策，包括消費的認知，現在我們在大街上看到越來越多的綠牌，以前是很難想像的。以前覺得電動車是比較low的東西，一提電動車，屬於比亞迪才幹的活，現在比亞迪的品牌形象也起來了，自信心起來了，技術到了，產業政策到了，資金到了。

新一代這一批的電動化，我們投資了（新恆）之後，有相當長一段時間，整個跟汽車相關的新能源這一部分是非常沉寂的，就是從03-04年，一直到13、14年，這十年的時間裡面，這段時間沒有人太多去討論電動汽車的事情，但是到了六幾年的時候，我們也覺得說這個市場真正要起來了，在這種情況下真正開始要系統性布局，如果說新恆是十幾年前我們一個機會性的打法造成的，那麼從過去11、12年，過去的五年時間裡面，就要進入到一個系統性的做法，因為時間馬上要到了，如果說你投得過早，很早在十幾年前就開始系統化去布局電動汽車的投資機會，就有點太早了，但是你不做，你完全不知道這個過程裡面發生了什麼，有可能就要採取一種偏機會性的做法去做。

那麼到了時間點，快到了的時候，11、12、13年的時候，進入到了一個系統布局階段，開始系統性的來考慮在這個領域裡面的一些投資機會，這個投資機會到底怎麼來把握，先做什麼，後做什麼，這就很重要，那個時候如果五年前你去投未來，可能時間就過早，但是五年前你如果投的是這種電池生產設備，那就可能剛好，因為首先電動汽車的核心部分，要先解決電源和電池，要解決電池的問題，你要先解決生產電池的設備，它是一步一步來的，它是一個有一定的產業地圖，剛才說的整車、電池、電控和電機，包括裡面生產電池的材料、設備，要一層一層把它剝離開，形成一個完整的，比較詳細的一個產業地圖，然後再根據這個產業地圖不同環節的需求起來的時間點，也是不一樣的。把這個時間點再排出來，然後根據這個產業地圖和產業發展的節奏，來安排我們更加提前的投資。因為投資人是這個產業裡面，或者創業者是最早的，其次就是投資人，然後才是真正所謂的產業，然後才開始到了資本市場和媒體，再到消費者，媒體比消費者還是要早的。

再早的時候就是設備，因為我們第一個鋰電池設備的投資是新宇來負責的。

新宇：接著家慶的脈絡，我們確實還是非常清晰的，主要是從設備的角度來講也是兩個方面的方法，一個方面，君聯在設備領域也已經投了很多的公司，從最早的一些做加工設備，在整個設備領域我們一致認為在工業轉型裡面，整個裝備和設備是非常重要的環節，所以我們也是沿著這個環節，我記得我是剛加入君聯是在八年前的，實際上就在看這些事情。

那個時候我們側重地域打法，因為我們在一些優勢的區域，像長三角這樣的工業基礎比較好的地方，我們也會密切關注來看設備與裝備領域的一些變化。第二，確實是我們對整個行業還是有一定的認知，我想我們的一個邏輯是投設備行業，有點像美國西部挖金，可能最早這種新興行業成長起來的時候，最早掙錢的不是挖到金子，而是說賣鐵鍬，賣牛仔褲和賣礦泉水，所以後面我們會從設備到材料，再到電芯，再到整車，這個邏輯我們一直有這個想法。

另外最簡單的一個解釋，任何一家電信公司，包括像（CA）那麼厲害的，他要成長起來的前提是必須要有好的，或者是適合他們的裝備。所以是兩個邏輯，一個邏輯本身是君聯這些傳統，還是對智能裝備，我們一直在關注。第二，對一個產業的投資邏輯，我們是希望通過這個裝備來介入，裝備裡面還有一些特殊的東西，設備實際上我看的還是關鍵的兩點，再細分一下也是兩點，一點還是看它的核心的技術，我們經常說核心的抓手，我們希望投的企業家，它是一個老法師，他能從一個技術做到細分行業第一名，同時還能不斷去做延伸，我們叫技術的復用。像電池裡的卷繞機，我們去看的時候，在薄膜電容做到了全國，全行業第一。

第二個設備裡面非常重要的，實際上因為它是一種非標，作為一個非標準化設備。

李家慶：就是一個振興產業起來的時候，往往你要針對這個新興產業本身的特殊，因為它起來的時候不成熟，變化非常快，而且每一個廠商的需求是不一樣的，在這種情況下，你就不可能跑到市面上去說我買一台標準設備來了之後，去把做手機的設備拿來做電池，這做不了，所以必須是非標的。

新宇：雖然他會做薄膜電容，但是鋰電池大頭還是不一樣的，因為這裡面有兩個，一個本身客戶的工藝不一樣，因為一個直觀的解釋，跟最終使用這個設備工藝相關，你是什麼工藝，你是這麼卷，卷的方式用了不同的材料，帶來的設備都不一樣，這樣他必須要跟客戶非常緊密，去了解這個客戶的需求和工藝，同時要根據這個客戶的需求和工藝，根據前面所掌握的一些核心的技術，在上面來做開發，做集成。這樣實際上壁壘還是相當高的，我上周參加年會，剛剛統計了一個，光提供的動力卷繞機已經超過了700多台，現在還有一部分沒有確認收入，這個700多台是什麼概念，一台要賣3、4百萬，就是這麼一個規模。

我想這個行業也就這麼兩三年，但是這兩三年，目前先導在卷繞機行業已經是要領先了，如果說技術大家覺得沒有太大的難度，也不需要太多的非標，我想很多人都會進來。所以我們投設備的邏輯就兩個，我們觀察這個設備，能夠吸引我們注意的，一個就是他有非常核心的技術，就是他有一個非常牛的這麼一個技術方面的抓手，第二，就是他的非標領域，從服務，從對工藝的理解，到整體的集成，以及最終成本的優化，都特別關鍵。看起來非標都是買來很多零部件，像先導的這些關鍵零部件，都是他自己做。

記者：您剛才說的這個機器，是用於什麼場景？

宇宙：就是用於動力電池。

李家慶：相當於汽車電池裡面最核心的一個生產設備，就是卷繞機，相當於電池裡面要把這個材料塗覆上面，然後有一個卷繞的過程，這個電池裡面實際上我們看到的那個電池，無論是消費電池，手機電池，筆記本電腦的電池，還是汽車裡面方方正正的電池，其實是裡面一層一層的材料捲起來的，這個是要特殊設備，這個特殊設備就是叫卷繞機。就像剛才新宇說的，我們在11年這個時候開始投資設備，當時的設備就是無錫先導，我們做這些行業，如同我剛才所說的一樣，投資人相當於是做晶元，做軟體的，做硬體設備的，做材料的，今天這樣的一個產業，我們看消費電子的機會來了，我們自動組合，我就可以去把握消費電子的產業機會，在這些領域裡面的應用。

汽車來了，我組合起來，我就把握在汽車行業裡面投資的機會，所以它是一個非常交叉的東西。那麼我們找的這個行業者也是這樣，這個創業者如果是一個機會性的，其實我沒有太大的本事，但是今天的電動汽車來了，那這是一個機會，我拿了錢就衝進去，在裡面去做，這個東西風險很大，原因說明了這個產業壁壘不夠高。或者說你今天才去做的時候，你不一定趕得上這個產業需求，我們要做的事情，因為我們是這樣的人，作為投資人是這樣的人，我們希望我們被投資的企業也是這樣的，其實它是有金剛鑽，無非他攬什麼樣的瓷器活而已，他也不是說非常機會性的，他有長期的技術積累，他在卷染這個工藝上的積累，卷染這個工藝不光是在汽車裡面用，之前在電容器裡面也用，在其他一些場景生產商也用，他在這個橫向基礎積累上是非常長期和深厚的，只有這樣的人才有可能一個新的場景來的時候，他能夠發現這個新的場景裡面的應用機會，把自己的技術積累快速應用到這個場景裡面去，這樣的人是我們要投資的人。所以說先導完全就是這樣一個公司，它是有卷繞核心設備的技術能力，他之前是在電容器行業，後面電動汽車將要起來，或者電動汽車的動力電池要起來，他馬上轉換過來，切進去，今天變成一個全世界範圍內的動力鋰電池的核心設備的一個龍頭企業，不光是在中國，今天我們看到很多全球最大的，A股上市公司，我們投了設備之後，後面就是再來投材料，再來投電池，我們投資的像璞泰來，是做材料和設備的，（凱金能源），是齊飛他們負責的，是做負極材料的。同時我們又投資CATL，就是電池，原因其實很簡單，是因為CATL是先導和（凱金）的第一大客戶，反過來CATL可能第一大設備供應商也是先導，所以你一旦進去了之後，我們按照這個邏輯進去，一方面能夠讓我們看到裡面的機會和節奏，到底有哪些機會，這些機會之間的關係是什麼。

同時因為我們是這麼做的，所以說它比較容易發現新的機會和把握新的機會，他容易接受我們投資，CATL就比較理解我們是什麼樣的人，我們投完了CATL，再來投其他的，君聯資本為代表財務投資機構的優勢在哪裡，就是在汽車領域裡面，有些時候優勢是做出來的，不是說出來的，如果說十幾年我們不投資（新恆），我們對於動力電池領域裡面的這個認知水平，就沒有到一定的水平，實際上我們投了，別人沒投我們投了，既然投了之後，再結合君聯是一個系統性的做法，一旦投資了一個東西之後，我們是長期跟蹤的，不是完全機會性的，所以這個團隊是OK的，我們對於這個行業的認知是可以的，一旦時間點來了之後，我們就可以快速的展開，再加上我們自己內部的人員是組合式的，不是說今天有一個員工招進來，培養兩下，說你來看智能汽車，不能這麼干。我們自己內部是有組合，就是不同的人，有的人在晶元方向上，有的人在材料方向上，有的人在設備方向上，裝備方向上，他是長期在積累。一個項目來了的時候，或者一個產業場景出現的時候，我們在公司內部是快速組合，來針對這樣一個垂直場景，快速把相關我們的專業人員組合在一起，去把握這個領域裡面的投資機會，這個是我們的做法。

所以說你覺得這個公司像不像一個子公司，我也說不清楚，有點像一個研究院，有研究軟體，研究硬體的，研究演算法的，但是在外界你看到的東西都是它的組合，但是如果你沒有長期積累，只是機會性的找人來看，這是做不了的。所以說這個其實是我們的一個基因也好，我們的人員積累也好，組織方式也好所造成的。你說其他的公司能不能這麼做，其他的公司有可能能夠在這個領域裡面機會性去投一兩個項目，但是他不可能像我們這樣系統性去把握一個大產業的機會，我認為很難。如果一個投資公司，因為電動汽車熱起來了，電池熱起來了，無人駕駛熱起來了，偶爾去找一兩個團隊去快速學習一下，去投一兩個項目，這是有可能的。我覺得這個東西不難，但是如果說你想認為這是一個長期的，十年，二十年，巨大的萬億的產業，而且這個產業過程當中，在發生非常多的技術演進和變化，會產生非常多的投資機會，就不能這麼做。那一定是用我們系統化的方式去做，大的賽道方式去做。

新宇：我記得剛進來君聯，實際上對投資也不太懂，剛剛投完先導以後，家慶說我們特別注重投後管理，增值服務我們有兩個，一個是我們叫天生的服務，或者說天生跟他一起共同去開拓，這樣就在先導這個項目上，還是比較明顯的。實際我投完的時候，它是在電容機和光伏，是做得比較好的，鋰電池還沒有開始做，我們就希望關鍵技術能復用到未來新的行業裡面，我們也共同去幫他找這個方向，之前還找過像馬達和電機，我記得第一台就是在新恆那邊去交流這個工藝。

李家慶：就是無錫先導最早接觸的做電池的客戶，就是新恆。

新宇：就是新恆，我記得我是陪他去的，後面我們又參加了展會，展會又接觸了一些鋰電池公司，包括比亞迪（33：40），那個時候還是叫AT。所以先導在動力電池起來之後，我們是通過聯想君聯前面投的標的—新恆，切入這個行業，同時又在ATL數碼領域我們又做了一定的積累，這樣對於先導這樣的裝備公司，11、12、13年，就這三年，實際上有一段時間還非常難受的，因為處於轉型期，新業務還沒有起來，老業務那個時候光伏還有危機調整和下降，我們還幫著他一起扛過來，扛過那段時間也不容易。

我想補充，不光是我們在系統方面的布局，我們的人也是像一個組合戰隊，或者一個類似於航空母艦各個不同的縱隊來做，同時我們再把君聯一直以來我們的投資策略，叫積極主動增值服務，在這個領域發揮得比較徹底。

李家慶：因為只有很貼身的，積極主動去做投資後的管理，你才能真的是像一個產業內的人一樣，雖然你不是自己直接上手干，但是我們通過非常近距離跟企業在一起，你才能感受到這個產業的變化。站在外面看，只是用一個投資人的眼光去看這個產業的變化，這個是不夠的。所以這一塊來說，看我們這些人，更接近一個產業思維，我認為我們在這些領域裡面的投資團隊，更偏產業思維一些，而不完全是一個純財務性思維的邏輯。

所以後面到了動力鋰電池這一塊，我們有一個系統化的，從電池到材料，到設備，基本上這個領域裡面中國最優秀的公司，都是我們投資的，緊接著下來就是要到車了，車這一部分就跟剛才所說的智能化和無人化要結合起來，齊飛、雪飛他們長時間在看智能化、無人化，以及形成車了之後，你得開，光解決電力問題還不行，後面還有汽車的應用，就是場景和應用端的問題，這裡面就是要去解決所謂軟體的問題，感測器的問題。所以說這一塊來說，齊飛他們在負責，這裡面又開始展開，就是電池做完了，有了投資之後，後面開始投的整車，拜騰就是齊飛他們在負責，投了整車之後，又來展開裡面的自動駕駛和輔助駕駛，先說輔助駕駛，齊飛可以說一下，我們針對輔助駕駛到自動駕駛，從整車到跟整車相關很多的感測器，還有雷達，晶元，這些方面又開始展開。

你介紹一下拜騰。

齊飛：剛才家慶說了，我相信大家也很想知道君聯投的這些東西， 有什麼樣的一些與眾不同的東西，或者說我們的火花怎麼來的，一個是團隊，我們這些團隊互相交流，是非常的流暢。第二，有了這些東西以後，我們才會有機會我們的一些理念和思路，只有這些火花產生出來了以後，比如說我們成天考慮，車不燒油了，燒什麼了，因為曾經有一度大家會提出這樣的問題，於是才會說電或者別的東西。

另外我們在這個過程當中，我們怎麼來想這件事情，其實有一個信不信的問題，我們信什麼，我們信經驗。第二，信科學，在這裡面其實就是說有了這些理念以後，我們就是選的跟這些資深的工程師，跟科學家站在一起，意味著我們的選擇其實就自然而然就出來了。

圍繞著車的東西，本身汽車其實是在進步過程當中，我們發現其實產生了一個新的物種，傳統的汽車是有一套以OEM廠商為主的一個生態體系的，零部件，研發體系，它的周期，也就是說OEM作為支點的一個過程，這是一個相對傳統的。

緊接著又產生了一個新的物種，這是一個無人駕駛技術系統公司為支點，為拉動的一個新的物種，這裡面不依賴於傳統整車廠的時間表，這個傳統整車廠的一個平台，今天在賣的車，三年前就定下來了，甚至四年前就定下來的，所以所有圍繞著OEM廠商幹活的這些人，今天的業績其實三年前就已經定下來了，你想快也快不了，說我有什麼樣的技術，什麼車廠能用，這個不以你的意志為轉移，但是今天產生了一些新的物種，舉一個例子，比如說（威猛）就在舊金山現在開始進行無人駕駛的載人服務，不以整車廠的意志為轉移，技術ready我就可以上，在這樣一個過程中，我們在車裡面其實也可以看到這裡面整體的一些布局，整車也好，輔助駕駛也好，無人駕駛也好，以及相關的，那我們在服務駕駛裡面，我們投資了上海的（重古）科技，他是從環視切入，在（網自40：09）泊車這個方向進行逐步的升級，最終也變到了一個在低速自動駕駛情況裡面，最終逐漸在往一個所謂全自動駕駛的方向在演進的，這個公司從目前的角度來看，它會以傳統的OEM廠商的生態體系為主，逐漸會結合一些新物種，這些新物種有產生了今天所謂的共享、分時租賃這樣一些形態，這些人的決策也跟OEM的廠商完全是不一樣的。

剛才講的我們信經驗，信工程師，這個CEO是一個非常優秀的工程師，在這個行業裡面摸爬滾打十幾年，具有非常好的全球化的視野，所以我們最終選擇了他。後面我們又緊接著投了無人駕駛，就是剛才講的一個新物種的典型代表，（41：10），這是一個以無人駕駛技術系統的公司，它的出現會改變出行，汽車裡面完整的一個想法，因為對他來說，他不再依賴OEM的時間表，完全可以隨著技術的成熟，甚至說有朝一日，舉一個例子說，在南方某個城市裡面，就推出了一個無人駕駛共享出行的服務，它是不以某個車廠的意志為轉移的，只要他的技術ready就可以。

那這裡面其實也結合了我們這些理念，我們信工程師，資深的工程師，信這裡面的一些學者，信科學家，這幫人是非常資深的工程師，在技術層面，在我們眼裡認為確實這一大波的創業公司裡面，是最優秀的一個團隊，先從技術著手，在這些市場上面把這個東西做到足夠好以後，最終能夠脫穎而出。

拜騰這邊其實也是一樣的，拜騰這些創始人，這段時間可能媒體上面看到的新聞也很多，這兩個人的背景都有很深的介紹，其實都是汽車圈內非常資深的汽車界的老人，一個懂營銷，一個是自己造過車，所以從這種角度來說，再加上對他們長期的觀察，其實他們是有機會造出一輛好車，造出一輛大家買得起的車來，而且在這裡面融合了很多未來下一步進行布局的車聯網裡面的一些很多的生活，汽車生活其實是日常生活在車裡面的一種延伸，我們手機怎麼跟車裡面如何友好進行融合，屏怎麼進行共享。汽車最終買了以後，大家是為了生活的，無非為了兩種，A點到B點，早上起來怎麼送到。未來還有一種，我在車上面會有更多的時間來干一些別的事情，所以一步一步的，以後長期都會有一些新的布局，但是這幾個案子，總體看起來，漸次的展開其實是一個非常自然事的，核心是剛才家慶講到的，我們整個回到團隊的組織，我們投資的理念，這樣一些方法論支持下面，我們做這些動作，其實是比較容易展開的，有機會再向大家介紹一下顯示，其實我們經常會有一些討論，也許這種討論可能就是一個早餐會，或者一個午餐會，突然就會冒出一個火花出來，其實這些我覺得是我們機構留下來最寶貴的一些東西，長期的積累，充分的溝通交流，一個火花一產生，這一片戰場很快就被拉開了。

李家慶：剛才所說的，我們有一張圖，這個圖裡面是我們在新能源汽車裡面，剛才講到過在上面是動力部分，電池部分，設備也好，材料也好，平台也好，包括整個的電池也好，這裡面包括無錫先導，已經上市了。包括材料和設備這一部分的璞泰來，也已經上市了。負極材料的（凱金），現在在上市過程當中，剛剛報會的CETR，寧德時代。再往下就是跟整車跟應用場景相關的，FMC就是拜騰，然後圍繞整車的應用來說，一方面是輔助駕駛，首先現在的車本身先解決R3以下的有限場景，可控場景裡面的一個輔助駕駛，還是人駕駛，但是輔助的測具，避障，倒車，無人泊車，自動泊車，這樣一些場景裡面的應用先開始。

那麼從這個場景再往自動駕駛往上走，這個是（縱木）科技，前一段時間媒體上也有報道。另外一個場景就是剛才所說的直接從自動駕駛開始做，這就是（poni.ia），這兩個方向，也保不齊未來殊途同歸，但是它是從兩個方向走，一個是從（46：16）開始，一個是再往下，這個是整車。

但是你要應用到輔助駕駛，或者是自動駕駛，未來的時候這個車跟人一樣，鼻子、眼睛和嘴，它要用大量的感測器和晶元，包括說（開普勒）的攝象頭也好，雷達也好，激光雷達，毫米波很大也好，包括晶元上面都會有很大的變化。它的一些電力晶元，都會有非常多的變化，這些東西又會帶出來整個東西。這一張圖裡面是我們已經投完的，形成了這樣一個圖譜。

還有很多在逐步逐步展開，所以說看這一張圖的時候，別人說你們投這個領域和別人投這個領域最大的區別在哪裡？其實就是看這一張圖，就能感覺到我們的區別，它就是這麼做起來的，一個很系統性的，長期性的，很深入的去做。這裡面其實就像剛才齊飛講的一樣，它會出現一個新場景，就是車內的生活是一個新場景，針對這個新場景，無非就是說你這個場景，剛才所說的poni也好，拜騰也好，這些人在定義場景，只是說這個場景，今天這個感測器，或者今天這個電池，或者今天這個整車廠，你不ready的時候，沒關係，我先在你這個系統上面先搭建這個場景，隨著系統逐步的演進，我這個場景會越來越完善，所以說我們要理解拜騰是在幹什麼的，其實它就是在定義新的出行場景，就是車內場景，人在車內的時候，你到底想幹嗎，也許有很多東西今天還不一定出來是百分之百能實現，但是他先實現80%，然後隨著你的自動駕駛也好，包括你很多技術的成熟度也好，逐漸逐漸成熟的時候，他再把那20%逐步的完善，這是他們的做法。今天做一個電動汽車出來已經不稀罕了，你說今天我掏錢來砸到地裡面去，建一個廠，然後告訴大家說，我能做出一個電動汽車來，在賽道上跑一跑，這一點都不稀奇，你準備砸多少錢進去，都是錢能解決問題的。一輛車賽道上跑，像F1一樣跑，一百萬美元一輛，誰都做得出來。難是難在說你能不能在20、30萬人民幣做出一輛，而且不是做出一輛來，做出一萬輛，10萬輛，100萬輛來，這是第一。

第二，你做出來之後怎麼辦，後面你肯定是想在這個基礎上要去定義它，人進到這個裡面，要有很多的出行和生活場景，你今天要把它想清楚。所以說其實拜騰這支團隊，他們的想法是說不但要做出一輛電動車來，而且要做出一輛買得起的電動車來，而且要做出一輛放到三五後，反過頭來看都不落後的東西，因為大家今天媒體上看到所有的，三年後如果再來看他，或者五年後再來看他，看今天這個報道，這些人今天所做的這個事情，還有沒有領先性？這個很重要。所以說其實我們覺得說為什麼非常喜歡拜騰這個團隊，因為他是從老汽車人出來的，他懂得做車，但是同時來說，他在定義三到五年之後的事情，他是用一種新的思維方式，來定義這件事，他沒有固化，只是從一個燃油汽車做出一個電動汽車來，是這個概念。

今天如果是這條路，你基本上是照抄特斯拉，特斯拉有什麼可抄的，人家都已經做成這個樣子，你才去抄他，真的是沒有什麼太大的價值。你要講一講三年後的特斯拉人家要做什麼事情，你今天再來做才是有意義的。否則你做的事情是三年前的特斯拉做的事情，你今天才來做，明年、後年等到量產，那個時候特斯拉都已經不知道是什麼樣了，其實是沒有什麼太多的投資意義。所以說拜騰這個團隊本身他的產業基礎，產業背景，他的超前性，是我們覺得有風險，但是有價值，包括說poni也是這樣的，還有無人駕駛，泛泛的，通用化的無人駕駛，你往5-10年後看，絕不是五年內發生的事情。你明明是5-10年之後的事情，你今天忙乎什麼，這就是投資人要乾的事。投資人要干一些今天看上去說不太清楚的事情，第一，方向，肯定是往這個方向走的，第二，技術路線正確，基本路線是正確的。第三，人是是不是靠譜，人是不是值得讓我們把錢放進去，陪他走三年五年，八年，十年的人，這三樣東西是最重要的。這三樣東西是我們來看poni這樣的項目，最重要的事情，還真不是三到五年之內怎麼賺錢的問題，這個事情確實說不清，如果方向正確，路線正確，人靠譜，在這種情況下面，儘早把錢給他，而不是等到三五年之後，形勢完全明朗了之後，相當於我們現在就是在選我們的選手，poni這個團隊本身來說，我們認為是在華人領域裡面，雖然有可能不是外面放到桌面上最光鮮的一支團隊，但是可能是最有實力的一支團隊，所謂的最有實力的團隊就是能夠幹活，說到能夠做到，能夠按時按點把東西交出來，該路測就路測，該上路的就上路，一步一步往前走，其實這個東西到最後你說是什麼，我看你們的問題裡面有提這個問題，那到底無人駕駛這個公司他在大的產業裡面，他到底是什麼商業模式，今天我們不知道，真不知道，它到底是以前一個傳統汽車鏈條裡面的零部件供應商的模式，還是他必須要變成一個整車廠，我們不知道，他是一個新的生活和應用場景裡面的一個操作系統，它是一個系統。一旦到了無人駕駛這個環境里，方方面面都要跟這個系統做交互，無論是整車要跟他來交互，就是電腦，他是windows，你這個電腦當然要跟windows要配，其他的一些應用軟體，你要跟這個系統配。

第三個就是基礎設施，無人的東西上了路，紅綠燈怎麼辦，這是一個東西是人類的一個生活環境，一個社會關係發生重大變化的一件事情，不是說這個東西說無人了，李彥宏弄一輛車，五環上面一跑就完了，不是這麼簡單的事情，幾萬輛，幾十萬輛無人駕駛的車，上了街，在那裡跑，誰先走，誰後走，怎麼個走法，相互之間是什麼樣的一個關係，早年是走路馬車，突然開汽車上路，這個東西你的路權，你是優先於馬車，還是優先於汽車，我們去設想一下，當年馬車到汽車的時候，那個時候會是多麼大的一個震動，這個東西上來了之後，整個路，交通，調度，人的生活方式，包括整個法律結構，全都得跟著變，所以說這個不是那麼簡單的一件事情，說複雜，它是一個人類社會的基礎生活環境要發生系統性的重大變化，而這個系統性的重大變化裡面的很重要的一個環節，是跟這個無人駕駛這個系統有關係，這個系統未來是不是有可能會演變成為跟整個的調度系統相關，還是跟整車相關，還是跟什麼相關，都相關。它是很核心的一塊，搭一個房子，這間房子裡面最重要的一個柱子，或者一塊磚，那根柱子是不是最重要的，我們首先要得確定。它如果是的話，那我就投資它，把它越做越好，最後獨立是賣給整車廠，獨立賣給交管中心，甚至他自己變成一個交管系統的運營商，微軟也出pad，還有做手機，這個東西說不清的。但是要確定的是，這個東西是不是最重要的，是重要的，我們就投錢給他。那麼一步一步往下做，這就是我們的一個基礎邏輯，有些東西的早期投資，尤其是技術性的投資，很難用一個成熟性的產業投資的思維，來考慮問題，一上來就問說這是什麼商業模式，我們不知道，我們就知道這個方向，知道這個路線，知道這支團隊，知道他們做的這個東西，未來會非常有價值。

能做這個東西的壁壘很高，確實是很高，就是這幾支團隊，這個是跳高一樣的，你泛泛地說從百度裡面出來幾個工程師就來做無人駕駛，這是不可能的事情，它是需要非常頂尖的人，而且要一個非常大的團隊，它是一個系統，團隊的規模要大，是不小的。既是長跑，又是跳高，跳高選手過不去就過不去，你再練也沒有用。它確實有點像鐵人三項賽，選團隊就特別特別重要，能夠可被選擇的團隊是不多的。有一個問題國內有50家無人駕駛公司，有資格的，有五家就不錯了。但是我說的是這種最主流的，最核心的路，還有很多小路，跟無人駕駛的分叉還可以去做的，比如說在封閉場景裡面的無人駕駛，比如說卡車，公交車無人駕，單開闢一條道出來，沒人撞你，沒人搶你，也不存在太多的複雜路礦環境，這個優先開始無人駕駛，是有可能的。

尤其是夜班無人車。

李家慶：園區無人車也簡單一些，園區裡面的，廠礦裡面的，清潔車，公交車，你把環境設計得越簡單，如果再簡單就沒有太高的技術含量了，比如在京東倉庫裡面跑來跑去的運貨的東西，那也是無人駕駛，早就有了。電動汽車，遙控車也是無人駕駛。

記者：前一段時間7StarLake在台灣做夜班無人車。

李家慶：包括現在的pony也好，（景馳）也好，他也不是隨隨便便裝一個車就上廣州街頭，隨便開去了，不是這個概念，他也是說我要划出一塊來，一輛兩輛三輛，幾十輛車，用同一個系統控制，用一個系統的車隊開始上去，車隊和車隊之間還得有一個交互，通訊的問題，然後你的車隊規模越來越大，環境越來越複雜，引入的干擾因素越來越複雜，逐步逐步去接近於一個真實場景，而且在這個過程當中，又會牽扯到你的很多調度系統，交通管制系統，所有這些東西要跟他來相適應的，要和配合和適應。

今天還是車來適應現有的環境，就像是我剛才所說的第一輛汽車出來的時候，跑大街跑的是馬車，你得適應馬車的環境。所以汽車越來越多的時候，馬車退位，換汽車了，整個社會環境，交通管制系統和技術系統，你要配合汽車來，都會經過這樣一個過程。那麼這個過程要花多少年，我們不知道，有可能十年，二十年，三十年，因為這是一個社會變革。也可能在部分地區更快，這個我們說不清楚。但是這件事我們看清楚了。

主持人：這邊關於CATL，寧德時代，還有去年上市的璞泰來，以及家慶總提到的先導智能，已經上市的幾家上市公司，有相關的問題，還有包括一些電動汽車的問題，大家可以問一下葛總。

記者：中國企業家雜誌，提到的CATL這家公司，這家公司估值還是蠻高的，你們為什麼在這個時間點上去選擇投資這家公司，以及投資這家公司未來，你們看到他們未來的發展前景，以及邏輯是怎麼樣的？

李家慶：這個只能粗一點說，不能細說，因為確實是這個項目太敏感了。

葛總：剛剛我們還在開他的A股一些反饋會議，我們是第一輪投的，不是現在投的，我們是A輪投的。

李家慶：意思不是說你說的這麼高的估值，為什麼這個時候來投資，那得問這麼高的估值來投資那幫人。

主持人：我們是他們最早的投資者。

記者：您覺得這家公司，現在已經成為國內最大的動力電池公司之一，他未來的發展前景還有多大？

葛總：我覺得兩方面，一方面從電池本身來講，他所積累的技術，專利，能力，我覺得在這個細分領域的電池，肯定是目前中國，甚至未來是全球的領先，我們一直想說有可能做成這個領域中國的華為，這是在一個垂直領域。

第二個方向來講，因為汽車是一個大場景，類似於發動機，又不是一個簡單的電池產能，是進入了一個非常寬敞的汽車行業，所以你可以看到做電機，到（DMS），甚至是未來做（換電服65：37），儲能這種電池的梯度利用，他都會來做。所以他進入了一個比較寬敞的汽車領域，零部件很多的邏輯跟簡單的電池不一樣，他們內部也在說的對標博世這個類型的汽車零部件。

李家慶：或者拿消費電子來說，不一定很準確，如果說未來的自動駕駛那家公司，是往類似於像微軟在走，我們拿比較看得見的，這家公司相當於他是往英特爾方向走的，它是心臟，延伸出來了很多的東西，一個是動力系統，一個是基礎的控制系統，動力系統CATL這樣的公司，寧德時代這樣的公司，他延展下去的東西很多。

電池確實跟控制密切相關，這就是為什麼大家有些時候想不清楚，說這個馬斯克到底在幹嗎，馬斯克一方面說是夢想，另外一方面他做了特斯拉，跟太陽能，跟儲能到底什麼關係，人家說我就是解決的是一個人類生活當中的最基本的能源問題，這個能源問題有可能是汽車，也有可能是家庭，也有可能是其他的，它是連在一起的，CATL不是這樣的。

記者：咱們提到的您說先導700台設備，數字不能說，我想這個能不能對應是多大產能，比如說鋰電池又能對應到多大產能的車？

李家慶：你就直接說它大概影響到這個產業裡面多大一個產能規模。

葛總：至少電池的三分之一，比如說現在有40GW，GW是專業術語，中國動力電池這個產線，它至少影響三分之一，並且是總量，如果是高端領域，那就更大。

李家慶：相當於在中國生產的動力電池的三分之一，是經過他的手。但是這間公司又是一個中高端的設備，他不做太low的，太low的東西未來都會被淘汰掉，那麼中高端的裡面，60、70%。

葛總：中高端70%以上，就是跟他的設備有關係。抱歉，我得先走。

記者：我們怎麼定義高端鋰電？

李家慶：所以投資產業挺危險，如果不是特別懂，就很危險。大家會覺得這個產業好像怎麼一天突然就這麼多人進來做，而且有非常大的產能，甚至是有很多人覺得叫做產能過剩，你會發現最近這一年的時間，國家政策的變化就知道，國家說不是有補貼嗎，那國家補貼什麼？是分梯次的。如果說你的電池性能能夠達到什麼樣的水準，能夠獲得A檔次的補貼，電池性能達到B的，達到C的，太低性能的是沒有國家政策的補貼。這種情況下，其實是要拼技術的，我們所說的中高端，就是指的是真正的今天技術水平，我們更多是拼的是技術，因為技術水平意味著說他的電池能夠接近燃油，替代燃油，這個產業沒有別的，就拼技術，根本不是拼規模，如果理解這件事情，不是像當年太陽能一樣，好的壞的說不清，壞的我賣便宜也能賣，好的賣貴了，還體現不出來你的差異優勢來。動力電池不一樣，動力電池這個東西是要上車的，上車是要命的，這個行業標準迅速就會拉得非常快，你只有具備這樣的技術，你才有可能做出這樣成本的電池來，循環次數也好，電池的容量也好，安全性也好，所有的這些東西最後就兩個支點，一個技術，一個規模。

我們指的是中高端的意思，就是說五年後今天來看能夠活下來的人，大家關注A股市場，你會發現只顧市場有的人日子過得還不錯，同樣做電池的，你怎麼就虧錢呢？很簡單，有一個上市公司發的公告，因為他的技術水平沒有到，所以之前形成的產能做出來的電池，上不了車，只能夠那去做儲能，當儲能的電池用。那個價格就差老遠了，前面奔著上車來的投資，結果做出來的東西，只能去做儲能用，那你就虧大了，原因在哪裡，還是技術，所以說今天如果說看這個電池，最後你會發現所有這個電池產業裡面的，跟電池有關係產業裡面的所有投資，它的客戶都是中國最頂尖的客戶，在中國可能你做電池產業，今天來看客戶就是5、6家，你才能值得去做，因為只有這四五家，五六家，才具備這樣的技術和規模，泛泛去說電池產業，已經沒有意義了。

記者：關於拜騰的問題，我看到拜騰從去年9月份公布他的品牌，到今年CS新車，又公布了19年的生產線，他的這個規劃其實是按照之前的節奏在走，還是因為去年下半年到今年年初其實行業里錢進來的特別多，很熱，其實也有推動他的計劃在提前了呢？

男1：這個公司有一個特點，你說的這個問題，首先簡單回答一下，從day1那一天開始，他的BP裡面就是這麼一個時間點，這是一個結論。我覺得99.5%跟day1那一天的PPT是一模一樣，因為我們見證了整個day1PPT整個所有的過程，今天拿出來，成本、售價、車型，所有的東西跟當時一模一樣。我覺得99.5%是一樣的，這是一個結論。

背後的原因他們心裡很清楚，這個車應該怎麼造，大概的時間節奏是什麼樣的，他們胸有成竹。

李家慶：這個我插一句，其實汽車這個產業是一個大產業，而且也不是贏者通吃的，離贏者通吃差得遠，所以它跟互聯網很多東西不一樣，互聯網很多東西它是傳播效率太快。第一波出來的人，快速的做完了之後，聚集了用戶之後，其他人很難做得進來，車不是這樣的，不是說今天你們家先做出來的，之後我們家一年後做出來，我就會輸，不是這樣的，即便燃油汽車，吉利、奇瑞和比亞迪算是啥，但是你看看今天的吉利，跟以前完全不是一樣的。說中國人造汽車，今天人家做成這個樣子，所以這個大產業要用一種既符合它的產業規律，又非常有耐心，按照自己的節奏來走，很重要。而且你過分的，過度的去破壞這個節奏，就像我剛才說的，這是一個要命的東西，汽車廠要一召回，一個公司會垮的，如果你急於快速上量，萬一一次因為你的前面的東西沒有夯實，一個問題，你就垮了，隨時退回原點，它不是一個互聯網產品，一下子扔出去了之後，可以1.0、1.1、1.11可以去迭代，很多東西你迭代不了，你首先要解決基礎的問題。

未來的汽車產業裡面內在的軟體能不能迭代，可以，但是今天這個電動汽車的基礎架構不能隨便來迭代，而且產線也不是想迭代就能迭代的，那個產業一旦穩定下來之後，你說隨意想去調整也很難，所以說在這一塊來說，我覺得到拜騰這幫人，完全按照他的節奏走，他要出來的東西，就必須得出來，而且那個時候出來的東西，真的是作為消費者來說，你得買單，你得用，真能夠用得起來，哪怕只有十輛，撞死一個人，後面也沒有了。

記者：從君聯的角度來看，您之前有預想到新能源從去年下半年，到今年年初，突然好像一下子起來了，這種特別火爆的程度，之前有沒有預料到？

李家慶：因為我們是拜騰的創始投資人，第一個方向我們是認可的，那是肯定的。第二，人也比較靠譜，往往是做這個事的人就把錢放進去了，後面這個事情這麼熱，當時也沒有怎麼想，你說特別熱也談不上，這個產業太大了，今天在裡面的玩家，其實也不算很多，中國汽車產業當時才叫熱鬧，一汽、二汽、東風、海南馬自

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！